Kaip pagirti darbuotojus, kad visa komanda dirbtų efektyviau
įvairenybės / / February 18, 2022
Kartais geriau perdėti, nei susilaikyti.
Labai daug lemia kolektyvo psichologinė būsena. Įskaitant jo veikimą. Verslo konsultantas ir verslininkas Keithas Ferrazzi mano, kad pagyrimas yra viena geriausių lyderystės priemonių. Tinkami komplimentai gali būti labai naudingi.
Apie tai ir daug kitų dalykų autorė pasakoja knygoje „Niekada nevaldyk vienas ir kitos šiuolaikinės lyderystės taisyklės“. Ją rusų kalba išleido MIF leidykla. Jam leidus, Lifehacker publikuoja ištrauką iš šeštojo skyriaus.
1. Pagirkite žmones asmeniškai realiu laiku
Kai pastebite, kad kažkas iš jūsų komandos daro kažką gerai ir teisingai – didelį ar mažą – švęskite tai. Bet koks pagyrimas yra geriau nei niekas. Ir, kai tik įmanoma, pabandykite tai susieti su konkrečiu veiksmu ar elgesiu. Jei matote, kad kolega kažką daro teisingai, nedelsdami pripažinkite tai ir būtinai apibūdinkite jam, kokius malonius jausmus tai sukėlė jums.
Pavyzdžiui, kai Šenonas iš mano biuro atsiunčia man el. laišką, kuriame cituoja mano komentarus iš paskutinio mūsų telefono skambučio, pranešu jai, kad tai labai vertinu. Sakau jai: „Šenon, kai tai padarysi, turiu pagrindo manyti, kad tikrai suvaldysime situaciją. Ir aš esu jums labai dėkingas už tai. Labai ačiū".
Jalenas, vienos didžiausių žmogiškųjų išteklių vadovas startuolių Silicio slėnyje, pasikliauja tokiais tiesioginiais teigiamais atsiliepimais beveik visame kame. Anot jo, tai veda prie teigiamo elgesio įtvirtinimo. „Žmonės dažnai nesuvokia, ką jie išmano“, – aiškina jis. „Jei mes jiems tiesiogiai nepasakysime, kur ir kuo jie išsiskiria, kaip jie žinos, kad taip ir toliau?
Vieną dieną, pasibaigus neformaliam jo komandos susitikimui, pamačiau, kad Jalenas paprašė susirinkusiųjų dėmesio ir, pasinaudojęs momentu, pagyrė vadovą, kuris dirigavo. įvykis (jis buvo keliais lygiais žemiau Jaleno), už tai, kaip jis priėmė atsiliepimus, teikė juos ir uždavė klausimus labai energingai mainai idėjos. „Manau, kad visi turėtume į tai atkreipti dėmesį“, – sakė jis. „Taip turime spręsti tokias situacijas ateityje, kai turime išnaudoti visas diskusijas ir gauti drąsiausius atsakymus į mums iškilusius klausimus.
2. Prisiminkite „platinos taisyklę“
Tai yra, elkitės su kitais taip, kaip norėtų, kad su jais elgtųsi. Nepamirškite, kad viešai pagirti yra puiku, tačiau ne visiems malonu juos gauti viešai. Pabandykite studijuoti savo komandos draugai ir švęskite juos taip, kaip jums atrodo, kad jų labiausiai norisi.
Kai žmogus pagyrimų dėka jaučia, kad jo pastangos yra pastebėtos ir jo nuopelnai pripažįstami, tai, kaip taisyklė, suteikia jėgų ir padidina darbingumą. Tačiau kone kiekvienoje darbovietėje pasitaiko intravertų, kuriems skaudžiai gėda, kai visuotiniame susirinkime kas nors garsiai praneša apie savo pasiekimus. Būkite kiek įmanoma dėmesingesnis ir subtilesnis; labiau tikėtina, kad jie įvertins ranka rašytą pagyrimo laišką arba padėkos el. laišką.
Jei pagiri žmogų jam patogiausiu būdu, jis supranta, kad tu tikrai vertini jį tokį, koks jis yra, su visais jo bruožais.
Kai kuriais atvejais teisingiau pagirti privačiai. Pavyzdžiui, kartais skambinu darbuotojų tėvams ir padėkoju, kad užaugina tokį nuostabų žmogų. Vieną dieną paskambinau darbuotojo, vardu Frank, tėvui ir jo balso pašte palikau žinutę, pasakojančią, kokie puikūs Franko metai ir kaip jis turėtų didžiuotis savo sūnumi. Na, po daugelio metų Frenkas man prisipažino, kad jo tėvas visą likusį gyvenimą neištrynė tos žinutės autoatsakiklyje.
3. Nebijokite girti netobulumo
Mūsų komandos niekada nepagerės, jei nesuteiksime jų nariams galimybės pamatyti šviesos spindulį, kuriuo jie galėtų eiti sunkiais ir tamsiais laikais. Kai jūsų komanda atlieka ypač sunkią misiją arba išgyvena sunkų laikotarpį, reikia pagirti žmones net tada, kai jie produktyvumas nesiekia idealo, o rezultatai yra iki optimalių. Tai tarsi pasakymas jiems: „Vaikinai, aš žinau, kad šiuo metu jūs išgyvenate pragarą, bet jūs turite judėti į priekį“. Pripažinimas ir pagyrimai tokioje situacijoje tarnauja kaip kuras, palaikantis žmonių jėgas, padedantis jiems veikti sunkiu laikotarpiu.
Keletą mėnesių dirbau su Marty, generaliniu direktoriumi, kuris ilgai svarstė atleisti savo strategijos vadovą Jasmine. Marty manė, kad Jasmine neskiria pakankamai dėmesio savo poreikiams ir per lėtai reaguoja į pokyčius rinkoje. Jis norėjo kuo greičiau gauti aiškius atsakymus į savo klausimus, o prieš darydamas kokias nors išvadas Jasmine norėjo surinkti kuo daugiau duomenų apie situaciją rinkoje.
Daugelis kolegų, įskaitant mane, bandė perteikti Marty mintį, kad Jasmine iš tikrųjų yra labai veiksminga atsvara jo paties gana neapgalvotam stiliui. vadovavimas. Kai kuriais atvejais būtent gili Jasmine analizė neleido Marty padaryti rimtų klaidų, galinčių neigiamai paveikti įmonės pelną. Tačiau Marty atkakliai atsisakė pripažinti jos nuopelnus.
Aš baigiu su kai kuriais dirginimas Jis jam pasakė: „Jau baik šitą kankinimą! Arba pradėkite pripažinti ir švęsti Jasmine pergales ir suteikite jai galimybę pakeisti savo nuomonę apie ją, arba paleiskite ją. Norėjau, kad Marty suprastų, jog taip elgdamasis su kolega jis tiesiog tenkina savanaudišką poreikį visada būti teisus dėl visko.
Jei nuoširdžiai norėjo pagerinti darbuotojos darbą, reikėjo pradėti ją girti, kai ji viską padarė teisingai.
Ir Marty sutiko su eksperimentu. Užuot kritikavęs tai, kas jam nepatinka, jis pradėjo pripažinti Jasmine veiksmus ir sprendimus, kurie, jo nuomone, buvo naudingi įmonės misijai. Jis pradėjo ją girti už menkiausią pagerėjimą, net ten, kur vis dar buvo ja nepatenkintas. Labai apsidžiaugiau matydamas, kaip vieną dieną po vieno susitikimo Marty pasistengė pagirti Jasmine už jos stiprybę. intuicija Ir už tai, kad ji ja pasitiki. Tačiau Marty prireikė nemažai laiko, kad suprastų, jog atsisakius pagirti kolegą, kurio darbu esi nelabai patenkintas, pasiekiami tik prastesni rezultatai.
Apskritai kitų žmonių pasiekimų pripažinimas mums beveik nieko nekainuoja, nepaisant to, kad tai prisideda prie eksponentinės grąžos iš žmonių įsitraukimo, produktyvumo ir motyvacijos. Tai taip pat puiki galimybė sustiprinti lojalumo ir pasitikėjimo ryšius.
4. Švęskite pergalės pagreitį
Pripažindami net menkiausias žmonių pergales, parodome jiems kelią į didelius ir tvarius pasiekimus. Kaip svarbu švęsti pergalės pagreitį, iliustruoja „General Motors“ pavyzdys.
Iš pradžių įmonė per programą sugebėjo sukelti pradinį darbuotojų entuziazmą (ir daug). „Patikimas patarėjas“, žingsnis po žingsnio švenčiantis nedidelius bendro pakilimo laimėjimus kiekvienoje atstovybėje. Tada prasidėjo „patikimi patarėjai“ ir prekiautojai keistis idėjomis ir kopijuoti vienas kito geriausią praktiką, jų rezultatai toliau gerėjo. Iš esmės bendrovė panaudojo užkrėtimo efektą, kad užtikrintų, jog Patikimo patarėjo modelis peraugs į GM judėjimą.
Ir jei ši programa būtų pradėta iš karto visoje šalyje kaip paruoštas sprendimas, paleistas iš būstinės, jos rezultatai greičiausiai būtų dviprasmiškesni ir neaiškesni. Šiuo atveju nedidelė pradinė penkiasdešimties atstovybių grupė, kuri pirmą kartą įgyvendino programą etape, vargu ar būtų patikę tikrinimas, kurio jiems reikėjo, kad taptų tikromis laboratorijomis naujovių. Ir be mažų pergalių impulso iniciatyva galėjo baigtis anksčiau, nei geriausia praktika būtų pastebėta, išvystyta ir pasidžiaugta.
Atvirai pasakius, anksčiau netikėjau mažomis pergalėmis. Pasilikau pagyrimą tik už „didelius laimėjimus“, pvz., didžiulio kliento įsigijimą arba įmonės akcijų vertės padidinimą, arba svarbaus tyrimo paskelbimas Harvard Business Review, arba knygos įtraukimas į Niujorko bestselerių sąrašą laikai. Tačiau tokie dideli laimėjimai nutinka ne kiekvieną dieną.
Jei švęsite tik tokio masto pasiekimus, jums bus labai sunku išlaikyti aukštą komandinę dvasią.
Šiandien pripažįstu, kad didelės pergalės yra daugelio sukauptų mažų pergalių rezultatas ir kiekviena iš jų nusipelno pagyrimo ir šventės. Suvokęs tai visam likusiam gyvenimui, į rankas padaviau naują labai veiksmingą arsenalą. įrankiai produktyvumui pagerinti.
Šiandien aš matau iš pirmų lūpų, kaip sutelkus dėmesį į tai, ką komandai sekasi gerai, ir elgiantis teisingai, jos produktyvumas didėja. Žinoma, problemas vis dar nustatome ir taisome, tiesiog tai nėra vienintelis mūsų tikslas dabar. Jei nuosekliai ir nuoširdžiai gerbiate žmones už tai, kad jie kažką daro teisingai, tiesiog to nedarote galite nepastebėti, kad jie daug entuziastingiau taiso tai, ko iki šiol nepadarė pakankamai GERAI.
5. Sukurkite prekės ženklą sau kaip žmogui, kuris pripažįsta kitų nuopelnus
Mano draugas Roy'us yra sėkmingas biotechnologas ir verslininkas, todėl laikau jį savo mentoriumi valdyti emocijas. Niekada negirdėjau, kad jis apie ką nors blogai kalbėtų ar ką nors kritikuotų. Viskas, ką sako Rojus, visada skamba teigiamai ir kupina gerumo bei rūpesčio žmonėmis.
Pristatydamas žmones vienas kitam Roy visada juos pagiria. Girdėjau, kaip jis mane savo ausimis vadina „puikiu elgsenos inžinerijos išradėju, sukeliančiu revoliuciją didžiausiose pasaulio įmonėse ir vienu geriausių žmonių, galinčių pakeisti tavo gyvenimą“. Overkill, švelniai tariant.
Šis požiūris mane šiek tiek glumina, bet Roy tai daro su visais. Toks jo asmeninis prekės ženklas – žmogus, turintis nepalaužiamą įprotį visaip girti žmones. Dėl to jis yra tas, su kuriuo žmonės tikrai mėgsta būti šalia. Jie juo pasitiki be menkiausios abejonės, nors jo entuziazmas kartais sukelia akivaizdžių perdėjimų, panašių į tai, kas išdėstyta aukščiau.
Stengiuosi pamėgdžioti Roy stilių dirbdama prie savo prekės ženklo – žmogaus, kuris visada pripažįsta kitų nuopelnus. Gėda prisipažinti, bet FG darbo vietoje man labai sunku prisiminti, kad reikia išjungti variklį ir sutelkti dėmesį į tai, kad padarytume daugiau dėl mūsų misija, taip pat išmušti iš mūsų galvos kritiką, kuris vis dar įvertina tai, kas dar nepadaryta taip gerai, kaip galėtų būti, o kur dar nepasisekame prieš idealus.
Turiu pasakyti, kad šiuos sunkumus daugiausia lemia mano auklėjimas. Nuo ankstyvos vaikystės tėvai man skiepijo norą viskam pasisekti ir nuolat tobulėti; jie tikrai norėjo, kad mano gyvenimas būtų geresnis nei jų. Jie mane taip stipriai pastūmėjo, nes norėjo už mane daug daugiau, nei turėjo. Dėl to išmokau būti labai griežta sau kaskart, kai nematydavau akivaizdžių sėkmės ženklų. Siaubingai nerimavau, kad nenuvilsiu tėvus, nepateisinsiu jų lūkesčių.
Dėl šios vaikystės patirties išsiugdžiau psichologines nuostatas, kurios ištikimos tarnavo ankstyvosiose stadijose, bet dabar, kai tapau, turiu bet kokiomis priemonėmis atsikratyti lyderis. Į mūsų įmonės misiją žiūriu labai rimtai, todėl daugiausia dėmesio skiriu klaidųtiek savo, tiek kitų. Aš matau, kaip žmonės gali tobulinti save ir savo darbą bei sritis, kuriose jie gali augti, ir iki šiol visada jiems tai pranešdavau tiesiogiai. Ir jei kas nors pasinaudojo mano patarimu, bet neprisitaikė taip greitai, kaip tikėjausi, aš taip pat aiškiai pasakiau. Ir kiekvienu tokiu atveju aš nuoširdžiai tikėjau, kad mano kritika jiems buvo be galo naudinga, tačiau turiu pripažinti, kad mano atvirumas ne visada buvo suvokiamas kaip toks.
Kritika yra tik pusė trenerio užduoties. Antroji pusė – pergalių šventė.
Kai viešai gerbiate komandos draugus, jūsų asmeninis prekės ženklas tampa žmogaus, kuris aukština save su kitais, prekės ženklu. Ir šis prekės ženklas tarnauja bendros misijos interesams, nes efektyviai įtikina žmones prisijungti prie jūsų ją vykdant.
Pabandykite išsiųsti nemokamą tekstą penkiems komandos nariams, kurie neseniai su jumis nuveikė ką nors tikrai prasmingo, nesvarbu, ar tai trumpalaikis projektas, ar ilgalaikis tikslas. Parašykite jiems, kad ką tik prisiminėte juos ir staiga norite, kad jie žinotų, kiek esate jiems dėkingas už partnerystę. Tačiau nepersistenkite. Būkite kuo nuoširdesni. Ir išlik realistas. Apibūdinkite, kaip iš tikrųjų jaučiatės, ir pažiūrėkite, kaip jie reaguoja.
6. Nebijokite užimti neprotingos pozicijos
Kai kuriems žmonėms labiau reikia, kad tikėtume savo sugebėjimais, nei jie nori ar gali tikėti savimi. Turime apsaugoti tuos, kurie dėl kokių nors priežasčių negali apsiginti. Mano draugas tai vadina „nepagrįsta pozicija“ kito žmogaus atžvilgiu.
Treniruoti komandą pakeisti savo narių elgesį dažnai būna sunku. Daugelis žmonių visiškai netiki, kad žmogus gali pasikeisti, jau nekalbant apie iš tikrųjų pasikeisimą. Jie pripažįsta, kad vis tiek gali kažkaip paveikti labai mažą grupę, bet didžiules grupes, šimtus, tūkstančius? Už nieką pasaulyje! Jie tiesiog nemato būdo pakeisti vertybes, principus ir santykius, kurie juos ilgai ir tvirtai formavo. Firmos kultūra.
Nepateisinama pozicija, kurios laikausi tokiomis progomis, yra priminti žmonėms, kad jie jokiu būdu nėra nauji pokyčiai ir transformacijos. Ir raginu prisiminti, kokiose sėkmingose pokyčių iniciatyvose jie dalyvavo anksčiau. Atsakydami į tai, vyresni darbuotojai dažnai kalba apie garsųjį devintojo dešimtmečio kokybės judėjimą. vadinami Six Sigma arba naujesni saugumo transformacijos standartai darbo. Jie pripažįsta, kad iš pradžių šie pokyčiai atrodė nerealūs, ir kalba apie tai, kaip jie paveikė jų darbą ir kaip po ilgų metų sunkaus darbo ir pastangų jie tapo nauju normalumu. Kartais primenu žmonėms įstatymus apie rūkymas: Prieš trisdešimt metų visi rūkė traukiniuose, lėktuvų salonuose, restoranuose ir darbe. Mažai kas tada galėjo numatyti, kiek mes galėsime pakeisti šią tradiciją.
Aš dažnai prašau aukščiausių vadovų pakalbėti apie sėkmingiausią komandą, kuriai jiems pasisekė būti per visą savo karjerą. „Kokie elgesio modeliai buvo naudojami komandoje? Koks buvo didžiausias iššūkis, su kuriuo susidūrėte ir ką buvo sunkiausia įveikti? Ką padarėte, kad tai įveiktumėte? Tokie klausimai priverčia žmones prisiminti savo patirtį. atsparumas ir atkaklumo. Jie prisimena viską, ko jiems tada prireikė, kad laimėtų. Galbūt tai reiškė bendradarbiavimą su žmogumi, su kuriuo jie nesutaria, greitus, netikėtus posūkius pačiomis nenuspėjamiausiomis kryptimis arba komandos perkėlimą į dar nežinomą teritoriją.
Tiems, kurie netiki žmonių gebėjimu keistis – taip, tiesą sakant, mums visiems – būtina pripažinti, kad mes jau įveikė praeities sunkumus, gerbk praeities pasiekimus, atsižvelgdama į tai, ką galime pasiekti toliau.
Paimkite savo praeities pergales ir projektuokite jas į ateitį. Jų pripažinimas ir pagerbimas dažnai atveria duris į dideles galimybes. Tada suteikite savo komandos nariams vilties dvasią. Švęskite jų pasiekimus ir sėkmę, ypač kai jie jaučiasi priblokšti ir nusivylę. Taip ne tik padidinsite jų efektyvumą per trumpą laiką, bet ir padėsite jiems jaustis daugiau motyvuotas ir pasiruošę priimti kitą didelį iššūkį, kuris dabar jiems gali atrodyti nerealus.
Taip kartą įtikinau Liamą, buvusį FG kolegą, prisijungti prie projekto su keliais naujais klientais. Liamas vadovavo didžiausio mūsų kliento reorganizavimo projektui ir sėkmingai jį baigė, po kurio žinia apie jį pasklido po visą pramonę. Tačiau šis didelis darbas jau ėjo į pabaigą, ir Liamas atsisakė sekančių užduočių. Jis man pasakė, kad po sėkmės su dideliu klientu jis suprato, kaip rizikinga žongliruoti su keliais klientais vienu metu, ypač iš pramonės šakų, kurių jis nežinojo. Jis manęs nuolat klausinėjo: „O jeigu jiems nepavyks? Ar būsiu atleistas?" Raginau jį žengti šį tikrai didelį žingsnį, bet jis nesijautė pakankamai stiprus.
Jei tada būčiau tiesiog paskyręs Liamą projektui su keliais naujais klientais ir nieko daugiau nedaręs, manau, kad jis būtų pasmerktas žlugti dėl savo požiūrio. O aš norėjau, kad jis iš karto pasinertų į naują vaidmenį ir, pradėdamas šį darbą, pajustų energijos antplūdį ir didelį entuziazmą. - Viskas, ko jums reikia, yra ranka pasiekiama, - patikinau jį. „Mums tiesiog reikia žengti žingsnį į priekį“.
Vienintelis būdas, kuriuo galėjau priversti Liamą būti kuo veiksmingesniu ir nuoširdesniu, buvo imtis poziciją, kurią jis laikė visiškai nepagrįsta, ir padėti jam susieti praeities sėkmę su tuo, ką jis norėjo pasiekti ateitis.
Po trijų bendrų vakarienių ir daugybės raginimų bei raginimų Liamas vis dėlto sutiko su nauja užduotimi. Ir jis tai padarė puikiai. Jis prižiūrimas kelių komandų, mokančių FG metodų ir taktikos daugelyje didelių pardavimo organizacijų, darbas padėjo joms padidinti pardavimą milijardais dolerių.
Manoma, kad viltis, kuri apibrėžiama kaip „tikėjimas, kad viskas gali būti geriau ir kad tu gali tai padaryti“, gali tektiO.C. Tannerio mokymosi grupės baltoji knyga „Veikimas: pagreitintas“ iki 14 procentų produktyvumo darbo vietoje.
Negalite duoti žmogui geresnės dovanos nei viltis.
Padėdami žmonėms pažvelgti į save ir savo sugebėjimus šviežiomis akimis, primenate, kad jie yra pasirengę susidurti su bet kokiais sunkumais ir tinkamai nusiteikę gali viską.
7. Nepamirškite dėkingumo
Pastebėjau, kad pasižiūrėjus visada yra ką švęsti. Ir ypač sunkiais laikais arba kai jaučiate, kad neturite daug ką švęsti, pabandykite atsigręžti į dėkingumą. Ugdykite įprotį savęs paklausti: „Už ką aš šiandien esu dėkingas? Ką aš vertinu savo komandos drauguose? klientų, darbe? Atkreipkite dėmesį į tai, už ką esate dėkingas: tai visada pagerina nuotaiką.
Tyrimas RodytiL. ugnies akmuo. Gydomoji dėkingumo galia: daugybė būdų, kaip būti dėkingam, naudingi mums / Psichologija šiandienkad dėkingumo nauda gerokai viršija mūsų suvokimą apie tai, pradedant didesne laime ir gerinant sveikatą ir santykius su kitais, baigiant budrumu, ryžtu ir savigarba orumo.
Be to, išreikšdami dėkingumą, jūs suteikiate kitiems jo nuostabius privalumus.
Tai padaryti labai paprasta – pavyzdžiui, parašykite trumpą padėkos laišką: „Ačiū už greitą atsakymą į mano laiškus. Daugeliui žmonių tai trunka valandas, jei ne dienas. Jūs priverčiate mane jaustis taip, lyg aš tikrai kažką turiu omenyje“. Ir nieko nėra lengviau, kaip su dėkingumu prisiminti jums padarytą paslaugą: „Kažkas man tiesiog priminė tą dieną, kai [užpildykite tuščią lauką]. Tai buvo labai malonu iš jūsų pusės. Niekada to nepamiršiu“.
Būtent dėkingumo išraiška padėjo man geriau suprasti, ką labiausiai vertinu komandos drauguose, net tuose, su kuriais dažnai turiu problemų. nesutarimų. Supratau, kaip labai vertinu jų gebėjimą klausytis be sprendimo, lojalumo, pagarbaus nesutarimo, kai mes mes matome dalykus kitaip, gebėjimas mane nudžiuginti ir padėti optimistiškiau ir labiau pasitikėti ateitį. Taip pat esu be galo dėkingas tiems, kurie nori mesti iššūkį mano idėjoms ir reikalauja iš manęs atsakyti už savo sprendimus ir veiksmus.
Patikėk manimi, problemos ir skundai dėl nesėkmingų dalykų visada ras būdą, kaip atkreipti jūsų dėmesį. Bet jei pasistengsite nors minutei atitraukti nuo jų mintis ir parašysite kelis padėkos laiškus, tikrai pajusite labiau įkvėptas ir šiek tiek energingesnis bei labiau pasitikintis savimi, o tai padės daug drąsiau veržtis į kovą su kitais sunkiais situacija.
8. Švęskite klaidas ir nesėkmes
Mano draugas Philippe'as tęsia savo ritualą, kasdien siųsdamas padrąsinančius žodžius kolegoms ir klientams, nes transformacijos darbas visada yra be galo sunkus ir toli gražu ne pats smagiausias. Bet pagirkite kolegas už pasiekimus ir švęsti jų sėkmes neužtenka – reikia girti ir pasidžiaugti jų klaidomis ir net tiesioginėmis nesėkmėmis.
„Švęskite nesėkmę, ne tik sėkmę“ sakė„Coca-Cola“ generalinio direktoriaus pamokos – švęskite nesėkmę, o ne tik sėkmę / HULT Buvusio „Coca-Cola“ generalinio direktoriaus ir generalinio direktoriaus Mukhtaro Kento kalboje 2018 m. – Jei šiandien galėčiau ką nors daryti kitaip per visus 36 savo karjeros metus, sukurčiau atmosferą, kurioje daromos klaidos, nes visi iš jų tiek daug mokomės. Paprastai mums trūksta drąsos prisiimti reikiamą riziką, o rizika yra būtina sėkmei. Mes nedarome pakankamai klaidų“.
Rizikos prisiėmimas ir naujovės yra esminiai pokyčiai. Tačiau kai kurie ekspertai skaičiuoja, kad iki 90 procentų inovacijų projektų žlunga. „Vienas iš mano, kaip „Amazon“ lyderio, darbų yra skatinti žmones būti drąsius. sakėInterviu: „Amazon“ generalinis direktorius Jeffas Bezosas / „Business Insider“. generalinis direktorius Jeffas Bezosas, 2014 m. „[Bet] priversti žmogų drąsiai statyti yra nepaprastai sunku... [Jei] ketinate drąsiai statyti, visada pasitenkinate eksperimentu. O jei eksperimentuoji, iš anksto negali žinoti, pasiteisins idėja ar ne. Eksperimentai pagal savo pobūdį dažnai yra pasmerkti nesėkmei. Tačiau kelios didelės sėkmės daugiau nei kompensuoja dešimtis ir dešimtis nesėkmių.
IR Bezosas rodo pavyzdį žmonėms, švęsdamas savo įmonės nesėkmes. „Amazon.com aš padariau milijardus dolerių klaidų, tiesiogine prasme milijardus“, Jis kalbaInterviu: „Amazon“ generalinis direktorius Jeffas Bezosas / „Business Insider“. ar jis. - Bet tai nesvarbu. Tačiau iš tikrųjų svarbu, kad įmonės, kurios atsisako eksperimentuoti ir žlunga net menkiausiai, įsitrauktų galiausiai atsiduria beviltiškoje situacijoje ir gali deklamuoti tik „Ave Maria“ kaip savo įmonės mirties ženklą. egzistavimas."
Net ir labai sėkmingoms naujovėms praverčia nesėkmės ir jas įgyvendinant padarytos klaidos.
Pavyzdžiui, pasaulyje geriausiai parduodamas bendrosios paskirties techninis aerozolis WD-40 taip pavadintas, nes pirmieji 39 išradėjų bandymai nukentėjoMūsų istorija / WD-40 įmonė avarija. Atsižvelgiant į tai, kad nesėkmės šventė yra įkūnyta pačiame įmonės ir jos produkto pavadinime, akivaizdu, kad tai yra visos WD-40 verslo kultūros pagrindas.
„Kai kas nors sugenda mūsų WD-40, mes to nevadiname klaidomis“, jie sakoMokymasis ir mokymas / WD-40 kompanija įmonės darbuotojai. Tai vadiname mokymosi akimirkomis. Džiaugiamės galimybe atvirai diskutuoti, mokytis, taisyti ir tobulėti iš savo mokymosi akimirkų bei dalytis šiomis žiniomis su kitais, kad išvengtume ateities akimirkų.
Nesvarbu, ar vadovaujate komandai, turite verslą ar tiesiog norite sužinoti daugiau apie vadovavimo metodus, „Never Manage Alone“ kaip tik jums. Keithas Ferrazzi detaliai analizuoja šiuolaikinius valdymo modelius ir duoda daug praktinių patarimų.
Norėdami nusipirkti knygąTaip pat skaitykite🧐
- Kaip vadovai ir darbuotojai žiūri į save, norėdami sukurti svajonių įmonę
- Kaip efektyviai valdyti nuotolines komandas
- Kaip įkvėpti darbuotojus kartu pasiekti daugiau