Valdymo principai 6 didieji laidininkai XX amžiuje

Itay Thalgo teigia, kad vadovavimo įgūdžiai yra universalūs ir bendravimo stilių dirigentas ir orkestras yra labai panašūs į santykius su darbuotojais vyriausiasis įmonėje. Bet čia universalus principas tokių santykių organizacijoje nenustatyti. Autorius dalijasi savo pastabas apie peeped iš didžiųjų diriguoja valdymo metodus ir juos skiria į šešias tradicinių kategorijų.

1. Dominavimo ir kontrolės: Ricardo Mutti

Italų dirigentas Riccardo Muti yra dėmesingi detalėms ir labai kruopščiai klausimais valdymo, kaip ir orkestro repeticijos ir tuo spektakliai. Jo gestai yra koncentruotas visas žaidimo niuansus: ji informuoja apie muzikantų kaitaliojamas su tonu, ilgai, kol jie turi būti rekonstruotas. Mutti kontroliuoja kiekvieną pavaldinių, niekas žingsnį ir niekas liko be savo dėmesį.

Viso kontrolė dėl to, kad pats dirigentas jaučia spaudimą iš vyresniosios vadovybės: Direktorių valdybos ar vis Šiuo dvasia didžiojo kompozitoriaus. Toks vadovas yra visada taikomos pasmerkimo į negailestingas super-ego.

Dominuojantis lyderis yra nepatenkintas. Pavaldiniai, jis yra gerbiamas, bet ne mylimas. Tai ypač aiškiai matyti iš Mutti. Tarp jo ir vadovybe Milano operos teatro "La Scala" "konfliktas įvyko. Dirigentas pristatė savo poreikius viršininkams ne nutylėjimą, kuri grasina palikti teatrą. Jis tikisi, kad orkestras bus jo pusėje, tačiau muzikantai pranešė apie pasitikėjimą vykdomosios nuostolių. Mutti turėjo atsistatydinti.

Pagal jus, dirigento stalas - sostas? Man tai yra negyvenama sala, valdė vienatvės.

ricardo Mutti

Nepaisant to, Ricardo Mutti yra laikomas vienu iš didžiausių laidininkų XX amžiuje. Thalgo Itay sako, kad personalo valdymo seminarai, dauguma studentų teigė, kad jie nenorėtų tokį lyderį. Tačiau į klausimą: "Ar tai Efektyvi lyderystė? Ar jis priversti savo pavaldinius atlikti savo darbą? "- beveik visi atsakė teigiamai.

Dominuojantis lyderis netiki darbuotojų gebėjimą saviorganizacijos. Jis prisiima visą atsakomybę už rezultatą, bet reikalauja besąlygiško paklusnumo.

Kai ji veikia

Ši taktika yra teisėtas, jei turite problemų su drausmės komandoje. Autorius cituoja biografija Mutti pavyzdžiu ir pasakoja apie savo patirtį su filharmonijos orkestru Izraelyje. Tai puiki komanda, bet jo darbo stilius susiformavo tarp Europos, Viduržemio jūros regiono ir Artimųjų Rytų kultūrų sąsaja. Tradicijų įvairovė lėmė oficialų drausmės stokos orkestro.

Tuo metu, kai lazda Mutti įšaldė ore dėl pirmųjų pastabose išvakarėse, vienas iš muzikantų nusprendė perkelti savo kėdę. Nebuvo girgždėjimas. Dirigentas sustojo ir tarė: "Viešpatie, nematau savo įvarčių žodžius" girgždančios kėdės ". Su antra tik muzika skambėjo salėje.

Kai jis neveikia

Visais kitais atvejais, o ypač, kai darbuotojų darbas yra susijęs su kūrybiškumas. Stilius Mutti kontrolės Pašalinami klaidų, ir iš tiesų jie dažnai sukelia naujų atradimų.

2. Krikštatėvis Arturo Toscanini

Star dirigentas reikalus Arturo Toscanini parodė maksimalų dalyvavimą į repeticiją ir scenoje orkestrui gyvenime. Jis malta jokių žodžių ir barami muzikantus klaidų. buvo Toscanini garsėja ne tik savo talentą dirigentu, bet ir profesionalus nuotaika.

Kiekvienas pavaldinių Toscanini nepakankamumas paėmė į širdį, nes viena klaida - visų klaidą, ypač dirigentas. Jis buvo reiklus kitiems, bet ne daugiau kaip sau: ateiti anksti repeticijų ir neprašė privilegijų. Kiekvienas muzikantas žinojo dirigentas nuoširdžiai susirūpinę rezultato, o ne įsižeisti ne už netikslią žaidimo įžeidimą.

Toscanini pareikalavo muzikantams visu etatu įsipareigojimą ir laukė nepriekaištingą vykdymą. Jis tikėjo savo talentu ir buvo renkami koncertus. Tai buvo akivaizdu, kaip didžiuojuosi, jis buvo savo "šeimos" po sėkmingo pasirodymo.

Svarbus skatintojas darbuotojų grupės, - noras gerai dirbti "tėvui". Tokie lyderiai mylėti ir gerbti.

Kai ji veikia

Tais atvejais, kai komanda yra pasirengusi imtis tris pagrindinius principus šeimos kultūros Stabilumas, empatija ir savitarpio paramos. Taip pat svarbu, kad vadovas turi teisę, ji buvo kompetentinga savo srityje, turėjo profesinius pasiekimus. Tokie lyderiai turėtų būti traktuojami kaip tėvas, todėl jis turi būti protingesni ir labiau patyrę pavaldiniai.

Toks principas valdymas dažnai kreipiamasi į kai komanda išgyvena sunkius laikus. Per profsąjungų stiprinimo stambios bendrovės pristatė šūkius iš kategorijos "Esame viena šeima!" Vadovas siekia pagerinti darbo sąlygas, Tai leidžia darbuotojams gauti papildomos švietimą, vykdyti verslo renginius ir teikia pavaldinių socialinį paketą. Visa tai yra siekiama motyvuoti darbuotojus dirbti institucijų, kurios, pasiėmusios rūpintis jais.

Kai jis neveikia

Kai kuriose šiuolaikinės organizacijos, kur tarp žmonių kartais svarbesnis nei hierarchijos santykiai. Be šių komandų nereiškia giliai emocinį įsitraukimą vadovas.

Toks principas valdymas reikalauja ne tik autoritetą ir kompetenciją, bet taip pat pavaldinių gebėjimą gyveno iki jų lūkesčius. Itay Thalgo pasakoja apie savo patirtį, mokytis iš dirigento mende RODAN. Jis pareikalavo daug iš kiekvieno studento ir paėmė savo nesėkmę, kaip asmeninio pralaimėjimo. Šis spaudimas, kartu su piktnaudžiavimu depresija autorius. Jis suprato, kad mokytojas padės jam gauti diplomą, bet ne auklėti jame kūrybingas žmogus.

3. Pagal instrukcijas: Richardo Strausso

Autorė sako, kad daugelis tų, dabar prie jo seminaruose valdymo elgesys Strauss ant scenos tik linksmins. Lankytojai jį išrinko kaip potencialus lyderis tik yra grindžiamas tuo, kad su tokiu viršininku gali ne itin nerimauti darbą. Dirigentas vokai nuleisti, jis atrodo atokiau ir tik retkarčiais pasižiūri į vieną ar kitą orkestro skyriuje.

Tai dirigentas nėra skirtas įkvėpti, tai tik trukdo orkestras. Bet jei atidžiai, tampa aišku, kas yra šio valdymo principo pagrindas - sekite instrukcijas. Straussas dėmesys ne muzikantų, o pastabose, net jeigu orkestras groja savo darbą. Tokiu būdu jis parodo, kaip svarbu laikytis taisyklių griežtai ir tiksliai atlikti darbą, neleidžia savo interpretacijas.

Suprantama, kad interpretacijų ir atradimų muzikos nebuvimas - tai nėra blogai. Toks požiūris leidžia atskleisti produkto struktūrą, jį žaisti kaip menininkas iš pradžių numatyta.

Toks vadovas pasitiki pavaldiniais, reikalauti, kad jie atitiktų taisyklių, ir mano, kad jie galės susitikti su jais. Šis požiūris girdėti darbuotojų ir skatina juos, jie įgyja pasitikėjimo savimi. Pagrindinis trūkumas privažiavimo yra tai, kad niekas nežino, kas bus atsitikti tokioje situacijoje, kuri nėra sąraše instrukcijose atveju.

Kai ji veikia

Toks principas valdymas veikia skirtingose ​​bylose. Kartais tai, kaip patogiai, kaip įmanoma ramioje specialistų įpratę dirbti pagal įstatymą. Kartais darbuotojų pasiūla reikalingas instrukcijas yra būtina, pavyzdžiui, skirtingų grupių pavaldinių sąveika.

Autorė apie savo patirtį dirbant su orkestru ir roko grupės Natasha draugai pavyzdį cituoja. Problema kilo iš to, kad grupės muzikantai atvyko į antrą valandą, trijų valandų repeticijų pabaigoje. Jie buvo įsitikinę, kad niekas netrukdys muziką didžiąją dienos likutį, o ne galvoti apie tai, kas iš orkestro repeticija yra taikomos griežtos laiko tarpą.

Kai jis neveikia

valdymo principas grindžiamas vadovaudamiesi instrukcijomis neveikia ten, kur turėtų būti skatinamas gebėjimas kurti ir plėtoti naujas idėjas. Absoliučioji paklusnumą lyderiui, vadovaukitės reiškia klaidų nebuvimą, todėl naujų atradimų. Jis taip pat gali atimti darbuotojų profesinio entuziazmo.

Autorius, kad dirigentas Leonardas Bernsteinas biografija pavyzdį cituoja. Izraelis filharmonijos orkestro po jo estafetę buvo repetuoja su Mahlerio simfonijų finalas. Kai laidininkas davė už žalvario įvedimo signalą, atsakant į tylos, kad po. Bernstein pažvelgė: liko keletas muzikantų. Faktas, kad repeticijų pabaigos buvo paskirtas į 13:00. Laikas buvo 13:04.

4. Guru: Herberto von Karajano

Maestro Herberto von Karajano scenoje beveik nebuvo atidaryti savo akis ir žiūri į muzikantų. Jis tiesiog laukia kad pavaldinių tarsi stebuklingai suprato, kad nori. Tai buvo prieš kurį preliminariu darbu: Dirigentas kruopščiai paaiškino žaidimo niuansus ne repeticijų.

Guru nenurodė terminą, ir muzikantai nenustatė ritmą, jis tik klausėsi atidžiai ir praėjo orkestras minkštumą ir gylį garsu. Muzikantai taip idealiai patenka į vienas kitą. Jie tampa tarpusavyje laidininkai ir vėl ir vėl, kaip pagerinti savo įgūdžius žaisti kartu.

Toks požiūris rodo, kad arogancija lyderis: jis veikia kaip apeiti priimtas postulatais ir visada įsitikinę, sėkmės. Tuo pačiu metu grupės nariai yra daugiau priklausomi vienas nuo kito, nei ant instrukcija. Jie apdovanoti galia tiesiogiai paveikti rezultatus. Jie turi pridėtinę atsakomybę, todėl tokiu komanda viešnagė kai kurie gali būti psichologiškai sunku testą. Šis valdymo stilius yra panašus į Mutti dominavimas yra tai, kad vadovas taip pat nėra dialogo ir primesti savo viziją pavaldžių organizacijų.

Kai ji veikia

Kai komandos darbas yra susijęs su darbuotojų darbo, pavyzdžiui, meno srityje. Amerikos menininkas Sol Lewitt pasamdė jaunieji menininkai (iš kelių tūkstančių dydžio), paaiškino šią sąvoką ir davė keletą instrukcijų. Po to pavaldiniai buvo išsiųsti padaryti be Levitt kontrolės. Jis buvo suinteresuotas rezultatas, o ne procesas pavaldumas. Protingas ir išmintingas lyderis, jis suprato, kad bendras darbas praturtina tik projektą. Štai ką padarė jį menininkas taikstytis pasaulyje mano gyvenime, jis praleido daugiau nei 500 personalinių parodų.

Kai jis neveikia

Kiekvienas kolektyvas aktualumas Šiame valdymo principo priklauso nuo daugelio individualių veiksnių. Šis metodas dažnai veda prie žlugimo, tačiau, pavyzdžiui, "Cadbury Schweppes ir sukūrė bendrovių valdymo kodekso Cadbury, kuri Jame aprašoma procedūros, skirtos apsaugoti įmonę nuo per didelio ego ir galvos perteikti svarbią informaciją visiems dalyviams procesas.

Autorius taip pat pasakoja pamokomas pasakojimas iš savo patirties. Jis norėjo pradėti darbą su simfoniniu orkestru Tel Avivas su garsiu naujoves. Itay Talgi pasistatė string skyrių ir išdėstyti ant kvartetai vėjo snapelius. Jis pasiūlė, kad nuo kiekvieno iš muzikantų gali jaustis kaip solistas. Eksperimentas nepavyko: dalyviai negalėjome palaikyti ryšį, yra toli vienas nuo kito, todėl labai prastai grojo.

5. Šokių vadovas Carlos Kleiber

Carlos Kleiber šokių scenoje: ištiesia ginklų, šuoliai, atlankos ir svyruoja į šonus. Kitais atvejais jis vadovauja orkestrui tik su savo ranka, o kartais tiesiog stovi ir klausytis muzikantų. Scenoje, dirigentas yra padalintas į džiaugsmo ir daugina jį. Jis turi aiškią viziją, formų ir išvadais muzikantas, bet tai daro ne kaip vadovas, o kaip solo šokėja. Jis nuolat reikalauja iš pavaldinių dalyvauti aiškinimo ir neapkrauna savo gaires detales.

Toks vadovas yra ne paleisti žmonės, ir procesus. Jis yra pavaldus galimybių inovacijų įdiegimo, skatina juos kurti savo idėjos. Darbuotojų dalis lyderis su įgaliojimų ir atsakomybės. Tokiu kolektyvinio klaidų lengva nustatyti, ir net paversti į kažką naujo. "Šokiai" lyderiai vertiname ambicingus darbuotojus, pirmenybė tiems, kurie sugeba ištikimai atlikti savo darbą pagal instrukcijas.

Kai ji veikia

Panašus principas taikomas, kai eilinis darbuotojas gali turėti daugiau svarbios informacijos, nei bosas. Pavyzdžiui, autorius pristato savo patirtį dirbant su agentūromis siekiant kovoti su terorizmu. Į lauką agentas turėtų galėti priimti savo sprendimus, kartais kad tiesiogines užsakymus komandą, nes jis yra labiausiai išsamią ir dabartinį žinių apie situaciją.

Kai jis neveikia

Kai darbuotojas nesidomi bendrovės likimo. Autorius taip pat teigia, kad toks požiūris negali būti dirbtinai primesti. Ši funkcija veiks tik tada, jei gali tikrai būti laimingas darbuotojų ir rezultatas sėkmę.

6. Ieškodama prasme: Leonard Bernstein

Paslaptis bendradarbiavimas Leonardas Bernsteinas orkestras atsiskleidžia ne ant scenos ir už jos ribų. Dirigentas nenorėjo atskirti emocijas, patirtį ir siekius muziką. Už kiekvieną iš muzikantų, "Bernstein" buvo ne tik vadovas, bet ir draugas. Jis buvo pakviestas būti kūrybingi nėra profesionalus, tačiau asmuo: jo orkestro demonstruoti, klausytis ir kurti muziką į pirmąją vietą individo, ir tik tada pavaldiniams.

Bernstein įdėti prieš muzikantų pagrindinį klausimą: "Kodėl" Tai buvo Jo sėkmės paslaptisJis nebuvo priversti žaisti, ir taip padarė vyrui pats norėjau žaisti. Bernsteino atsakymas į klausimą visiems buvo jo paties, bet visi vienodai jaučiamas dalyvavimą bendro tikslo.

Kai ji veikia

Dialogo valdymas su darbuotojais ir suteikti jiems veiklos prasmės bus naudinga bet kuriai organizacijai, kurioje darbo grupės nariai nėra atkreiptas į tos pačios rūšies veiksmų rinkinys. Svarbu sąlyga yra tai, kad darbuotojai turi gerbti lyderį ir apsvarstyti jį kompetentinga.

Kai jis neveikia

Itay Thalgo kalbama apie situaciją, kai jis bandė taikyti Bernstein metodą, bet susitiko tik su nesusipratimu dėl pavaldinių dalis. Priežastis buvo ta, kad daugelis iš simfoniniam orkestrui Tel Avivas muzikantų buvo gerokai vyresni ir nebuvo tai žino. Pirmoji repeticija nebuvo pernelyg sėkminga. "Kažkas yra negerai, - sakė Thalgo orkestras. - Tiesiog nežinau, kad. Tempas, intonacija, kažkas kita? Ką manote? Tai galima ištaisyti, "Vienas iš vyresnių muzikantų atsistojo ir pasakė:" Ten, kur mes atvykome, dirigentas neprašė mums, ką daryti. Jis žinojo, ką daryti. "

---

Į knygos "neinformuoti" Maestro "Itay Thalgo pasakoja ne tik apie valdymo didžiųjų dirigentų principus, bet taip pat Tai atskleidžia tris svarbius savybes veiksmingą vadovas nežinojimo, suteikiančio jausmą tuštuma ir motyvacija klausos. Autorius kalba ne tik apie tai, kaip būti lyderiu, bet ir apie pavaldinių, dirbančių ryšių vaidmenį. neegzistuoja universalus principas valdymo, kas veiksminga vadovas plėtoja savo. Ir jūs išmoksite kažką ir išmokti techniką jūs galite turėti šešis puikius laidininkai, kurie yra parašyta šioje knygoje.

Pirkti knyga