„Dabar net kavos gerti negaliu!“: ką daryti, jei viršininkas bando kontroliuoti kiekvieną tavo žingsnį
įvairenybės / / April 06, 2023
Psichologijos profesorius pasakoja, kaip dirbti su įkyriu kolega ir nesikankinti.
MIF leidykla išleido psichologijos docentės Tessa West knygą „Toksiškieji kolegos“. Vadove pasakojama apie septynis dažniausiai pasitaikančius darbuotojų tipus, su kuriais dažniausiai susiduriate darbe. Skelbiame ištrauką iš penktojo skyriaus apie mikrovadovus ir kaip su jais bendrauti.
„Praėjusią savaitę man pavyko du kartus įsilaužti į tualetą, Karen nesulaikius manęs pakeliui. Praėjusią savaitę nepraleido nė vieno. Dabar net kavos gerti negaliu! Ar manote, kad tai normalu?"
Mano draugas Mattas turi rimtą problemą. Prieš kelis mėnesius jis buvo perkeltas į kitą vietą, už kelių metrų nuo savo viršininko, vardu Karen, biuro. Jie sėdėdavo skirtinguose aukštuose, o Karen el. paštu tempdavo Matą. Dabar ji tai daro asmeniškai – iš arti!
Tai manęs visai nestebina. Jei socialinė psichologija mus ko nors moko, tai svarbu atstumas.
Daugiau dėmesio skiriame žmonėms, kurie dirba 5 metrus horizontaliai nuo mūsų, nei tiems, kurie dirba 5 metrus vertikaliai – aukščiau ar žemiau.
Net mikrovadybininkai tingi lakstyti laiptais aukštyn ir žemyn.
Karen yra klasikinė mikrovadybininkė. Ji stengiasi kontroliuoti kiekvieną Matto žingsnį – nuo idėjų, kurias jis pateikia redakciniuose susitikimuose, iki el. laiškų pasirašymo. Ji turi visą sąrašą mėgstamiausių niurzgėlių, pradedant tiksliai nuo to, kada jis gali kreiptis į ją. (išskirtinai tam tikromis valandomis) ir baigiant kokiu šriftu jis turėtų įvesti tekstų. Ji nekantra, nepakanti ir apsėsta smulkmenų, o ne žiūri į bendrą vaizdą. Jei per susitikimą jis pasakė ką nors ne taip – nuslydo liežuviu ar kokia kita smulkmena – ji išplyšta į ilgą laišką. Mattas yra žurnalistas ir darbe praleidžia daugiau laiko nei bet kas kitas, kurį pažįstu, bet manau, kad jis daugiausia užsiėmęs smulkmenomis ir rūpesčiais. Visi kartu su juo atėję į redakciją jau kažkur persikraustė, tik ne Matas – jo paaukštinimo klausimas niekada nebuvo keliamas. Ironiška ta, kad mikrovadybininkai dirba sunkiausiai, bet pasiekia mažiausiai. Tą patį galima pasakyti ir apie jų vadovaujamus žmones.
„Kaip atrodo, kai už tavęs visada šmėžuoja Karen? Aš klausiu.
„Darbas su Karen yra tarsi darbas kambaryje su vos galinčiu vaikščioti mažyliu“, – sako Matt. - Tik įsibėgėjo, ir jis tave tempia. Taip pat ir Karen. „Ar jau padarei tai, ko paprašiau prieš septynias minutes? O kaip su ta, kurią parašiau tau maždaug prieš tris minutes? Nuo šio nesibaigiančio trūkčiojimo galva sukasi, nieko nebegalite padaryti.
Karen yra tarsi sugedęs žadintuvas, pastatytas taip aukštai, kad jo nepasieksite. Gerai, pagalvoji, aš kažkaip priprasiu prie šito nesibaigiančio pypsėjimo. Bet tu negali priprasti.
Kai nematai miško medžiams
Iš visų toksiškų darbuotojų mikrovadybininkai yra labiausiai paplitęs tipas. Apie 79 % visų darbuotojų tam tikru savo karjeros etapu buvo nukentėję, o 69 % tų aukų – mikrovadyba. tapo proga dėl atleidimo. Tarp viršininkų 89% mano, kad žmonės keičia darbą, norėdami uždirbti daugiau, tačiau tik 12% iš tikrųjų išeina iš darbo dėl pinigų. Didžioji dalis lapai dėl nepasitenkinimo vadovybe.
Deja, dauguma iš mūsų niekada nebando mesti iššūkio mikrovadovui, net jei rimtai ketiname mesti.
Mikrovadybininkai, su kuriais dirbau, daugeliu atžvilgių buvo panašūs į Karen: jie nebuvo laikomi su mano asmenine erdve, nei su mano laiku, buvo nenuspėjami, o jų lūkesčiai buvo tokie nerealu. Ir nors visiškai išvengti kontakto su jais nepavyko, vis tiek stengiausi savo kabineto duris laikyti uždarytas, ir toliau darbo vieta Pasukau ratu, kad nesusidurčiau su tokiu veikėju. Turiu gerą garso atmintį, todėl galėčiau atskirti žingsnius koridoriuje ir pasislėpti.
O kai pats tapau lyderiu ir gavau galimybę pažvelgti į situaciją iš paukščio skrydžio, tai, ką pamačiau, mane tiesiog šokiravo: mikrovadybininkai – kaip ledkalniai. Paviršinė dalis – viršininkas, perkrautas darbais, povandeninė – viršininkas aplaidus. Mikrovaldymas paveikia apie jūsų kasdienį gyvenimą, be to, pagrindinių pareigų nepaisymas turi įtakos visai jūsų karjerai. Laikas neribojamas, o skirdami jį mikrovaldymui, tokie viršininkai apleidžia svarbius dalykus – moko darbuotojus bendrauti, planuoti ateitį, priimti greitus, bet tikslius sprendimus.
Paimkime, pavyzdžiui, Mattą, kuris vis dar negali išsiveržti į viršų. Žurnalistikos pasaulyje tiesiog sukasi ir jis negali sau leisti viršininko, kuriam labiausiai rūpi šrifto dydis ir pastraipos žymėjimas. Karen ne tik nepastebėjo už medžių esančio miško, ji su kiekvienu medžiu elgėsi kaip su bonsu, nagų žirklėmis apkarpydama išsikišusias šakeles.
Matas tai puikiai suprato. Jei jis liks pavaldus Karen, jis bus pasmerktas likusias dienas rašyti pastabas apie didvyrius, kertančius medžius. katės.
Kitą savaitę paskambinau Mattui ir jo kolegai Khalilui išgerti.
- Atsitiko kažkas keisto, - pasakė Metas. Karen dingo. Arba ji traukdavo mane dešimt kartų per dieną, arba staiga nepasirodydavo dvi savaites. Matui tai priminė internetines pažintis: jis galėjo tiksliai pasakyti, ar jis jam patinka, ar ne pagal tai, kaip greitai buvo atsakyta į jo skelbimą (po pusės minutės arba niekada).
„Kaip būtų malonu pavirsti vaiduokliu! – be lašelio ironijos pasakė Khalilas. „Jie paliko tave vieną, nes Karen dvi savaites buvo įstrigusi mano biure, traškėdama mėgstamus traškučius ir žiūrėdama man per petį!
Dauguma mikrovadybininkų nėra kelių stočių darbuotojai – jie negali kankinti kelių žmonių vienu metu, todėl organizuoja aukų rotaciją. Arba jie veržiasi į tave visu greičiu, arba yra nunešami kur nors toli, ten, kur jų negalima pasiekti. Paprastai ši vieta yra jūsų kolegos biuras.
Elgesys, kurio reikia stebėti
Skirdami svarbų darbą, jie niekada neskiria tam pakankamai laiko. Viskas skubu, viskas turėtų būti paruošta šią sekundę. Jiems vienodai svarbūs dideli projektai (pvz., išsamus pasiūlymų ir biudžetų peržiūrėjimas) ir smulkūs projektai (pvz., spalvų keitimas boso atsisveikinimo vakarėlyje).
Kai tik prisitaikai prie gyvenimo po bombomis, jos kažkur dingsta.
Mikrovadybininkai neturi pakankamai jėgų, kad vienu metu patrauktų kelis žmones, todėl jie pereina iš aukos į auką.
Būkite pasiruošę šimtams el. laiškų ir žinučių šiandien, o rytoj jokių el. laiškų ar pranešimų. Tačiau dingimai taip pat nieko gero: šiais laikotarpiais klausimai, be kurių negalite išsiversti, lieka neatsakyti.
Jei svarbus darbas atiteko jūsų daliai – nors ir maža, bet reikšminga didelio projekto dalis – niekada apie tai nesužinosite. Mikrovadybininkai nesugeba nupiešti bendro vaizdo. Prie tam tikros dalies dirbate keletą savaičių biudžetobet neįsivaizduoji kur nukeliaus pinigai? Ar jums pavesta sukurti dešimt skaidrių pristatymui, kuris, atrodo, turės šimtus? Iš esmės tai normalu, tačiau dirbant vadovaujant mikrovadybininkui neįmanoma suprasti, kodėl visa tai darote.
Kodėl jie tai daro?
Mikrovaldymo priežastys yra tokios pat įvairios, kaip ir patys vadovai, tačiau yra keletas bendrų bruožų, kurie padės su jomis susidoroti.
Per daug ataskaitų teikimo lygių
Greitas ir kokybiškas sprendimų priėmimas labiau būdingas organizacijoms, kuriose yra nedaug atskaitomybės lygių – tai yra, kai darbuotojams tereikia pereiti per vieną asmenį, o ne per du ar tris, kad gautų patvirtinimą. Jei lygių daug, tai vadovai neturi ką veikti, todėl puola į mikrovadybą. Ypač jei mikrovadovas yra sąžiningas žmogus (arba apsėstas kontrolės): jam toks užsiėmimas geriau nei joks.
Kažkada dirbau kavinėje, kur buvo trys vadovai: pamainos viršininkas (kuris sudarė savaitės tvarkaraštį), vadovo padėjėjas (kuris prižiūrintis savaitės tvarkaraštį) ir vyresnysis vadovas (kuris prižiūrėjo, kaip asistentas prižiūrėjo savaitės tvarkaraštį). grafika). Šioje mažoje kavinėje nereikėjo ypatingos kontrolės kontrolės. Dėl to, jei turėčiau su kuo nors keisti pamainas, turėjau gauti trijų žmonių, kurie jokiu būdu nebuvo apkrauti darbu, pritarimą. Tai buvo tikras košmaras.
Jie įsitikinę, kad kuo daugiau kontroliuosite, tuo geresnis rezultatas.
Daugeliui būdingas klaidingas įsitikinimas, kad atidesnė kontrolė lemia geresnę kokybę. Jei užkabinate žmogų, priverčiate jį dirbti daugiau ar geriau. Tai, ką vadovai daro surinkimo linijose.
Mikrovadybininkai yra tvirti šios teorijos šalininkai, kuriuos mokslininkai paskambino tikėjimas stebėjimo poveikiu. Jeffrey Pfefferis iš Stanfordo universiteto verslo mokyklos puikiai sekėsi eksperimentasiliustruojantis šį įsitikinimą. Dalyviai, atlikdami rinkodaros vadovų pareigas, vertino pašalinio asmens sukurtos laikrodžio reklamos kokybę. Viena dalyvių grupė matė tik gatavą gaminį, antra grupė stebėjo darbą, bet negalėjo jo pamatyti. įtakos, o trečioji davė patarimų, kuriais, pasak jos narių, buvo sukurtas galutinis variantas reklama. Ir žinote, kas įdomiausia? Visiems buvo rodoma ta pati reklama. Vienintelis skirtumas tarp trijų grupių yra jų nuomonė apie tai, kaip aktyviai jos dalyvavo kuriant.
Ką atrado tyrėjai? Trečiosios grupės dalyviai turėjo geresnę nuomonę apie galutinį produktą nei pirmosios ir antrosios grupės dalyviai. Jie buvo įsitikinę, kad reklama tokia gera, nes jos kūrime prisidėjo jie patys.
Mikrovadybininkų problema yra ta, kad jie taiko šią logiką viskam. Kiekvienas produktas – net ir pats mažiausias ir nereikšmingiausias – jų atidžiai prižiūrimas tikrai taps geresnis.
Jie yra blogai pasirengę savo vaidmeniui
Dauguma vadovų tapti tokie, nes puikiai pasirode toje pacioje vietoje, o visai ne del to, kad moka tvarkytis. O kadangi šio meno tikrai neišmoko, kreipiasi į sėkmingų lyderių patirtį. Billas Gatesas, Jeffas Bezosas, Steve'as Jobsas ir Elonas Muskas - Visi jie pripažino jo pomėgis mikrovaldymui.
Manome, kad mikrovaldymas yra atsidavimo rodiklis. Galbūt, bet tai yra atsidavimas efektyvumo sąskaita.
Didžiausią pelną atnešantys sprendimai skiriasi tiek kokybe, tiek priėmimo greičiu. Geri vadovai sugeba abu tuo pačiu metu, bet, deja, šis įgūdis yra retas. Jei jūsų vadovui pasiseka, jis yra išmokytas vieno dalyko. Tačiau greičiausiai abu šie įgūdžiai jam iš karto nepasiekiami. Nenuostabu, kad apklausa, kurioje dalyvavo daugiau nei 1200 darbuotojų parodėkad laikas, reikalingas sprendimui priimti, neturi nieko bendra su jo kokybe. Atrodo, kad praktika nelabai ką reiškia. Pasiruošimas yra svarbiausia.
Jie tiesiog neturi nieko bendra su tavimi.
Šis paaiškinimas atrodo akivaizdus ir tai tiesa. Ne visi taip apsikrovę darbais kaip jūs, kai atrodo, kad po kojomis dega žemė, bet vis tiek nespėjate nieko veikti. Šią pamoką išmokau pandemijos metu. Visa krūva mano kolegų turėjo sugalvoti bent kažkokį darbą.
Prisimenu, kai pirmą kartą gavau beprasmišką, kvailą užduotį iš mikrovadybininko. Kai buvau jaunas, dirbau mažmeninėje prekyboje. Kartą vieną lietingą dieną - gatvėje pūtė baisus vėjas ir lietus - klientų visai nebuvo, o mes slampinėjome. Mano viršininkė Ellen negalėjo pakęsti tokio vaizdo ir davė jai pamainai užduotį nueiti į sandėlį ir perrūšiuoti visus drabužius, pakabinti juos iš pradžių pagal dydį, o paskui pagal dydį. gėlės nuo šviesiausių iki tamsiausių. Kai tik ji tai pasakė, supratau, kad ji nesiruošia tikrinti, ar mes tai padarėme, ar ne. Užduotyje nebuvo prasmės, nes praktiškai drabužių reikėjo ieškoti pagal dydį, o ne pagal spalvą.
Deja, Ellen neketino gaišti mūsų laiko – ji tiesiog nesugalvojo nieko, kas mus užimtų. Tada sužinojau, kad tą lietingą dieną kai kurie pardavėjai, vadovaujami savo vadovo, išlaidavo neformalūs ir linksmi mokymai tema „Kaip įtikinti klientą išsimokėti ir nusipirkti daugiau nei jis ketino."
(Maždaug po metų mano kolega Adomas paklausė: „Ar prisimeni tą lietingą dieną, kai Stephenas su mumis dalijosi savo gudrybėmis?“ – ir aš atsakiau: „Žinoma! Tą dieną drabužius pakabinau prie gėlės.")
Ir po kelerių metų sužinojau, kad mūsų nepakvietė, nes Ellen nemėgo kolegų iš kitų komandų. Žmonėms būdinga vadinamoji įvairių situacijų elgesio seka: jei viršininkas jus erzina, greičiausiai taip daro ir kiti. Ir mes visi už tai sumokėjome.
Juos varo baimė
Mažai tikėtina, kad jums pavyks rasti bebaimį mikrovadybininką. Dauguma jų mirtinai bijo prarasti galią ir statusą. Vieni visko bijo, nes jiems tai naujas darbas, kiti bijo konkurentų. Dar kiti bijo nesėkmės, nes puikiai atliko savo ankstesnį darbą (greičiausiai todėl buvo paaukštinti iki lyderių). Daugelis savo poziciją laiko rizikinga: viena vieno iš komandos narių klaida ir atsisveikink darbo pavadinimas.
Ellen virto beviltiška mikrovadove, kai su ja dirbti buvo pasamdytas daug labiau kvalifikuotas Džo. Kai jų pamainos sutapo, Ellen privertė mane valyti prekystalį kas penkiolika minučių (pastaba: mes pardavinėjome drabužius, o ne ritinius). Ji kaip hiena taip pažymėjo savo teritoriją: „Tai mano darbininkai! Ir jie padarys viską, ką liepsiu!
Yra mikrovadybininkų, kurie siaubingai bijo suklysti dėl to, kad patys linksta į perfekcionizmą, arba dėl to, kad jų darbo aplinkoje klesti perfekcionizmo kultūra.
Nuoširdžiai užjaučiu tokius vadovus. Jie mano, kad geriausias būdas išvengti klaidų yra asmeniškai užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas kruopščiai atliktų savo pareigas. Liūdniausia, kad tokiu požiūriu – stengdamiesi nedaryti mažų klaidų – jie daro dideles klaidas: apleidžia žmones (ir projektus). Tačiau bet kuriame darbe abu yra svarbiausi dalykai.
Ką galite padaryti dėl to?
Yra daugiau nei pakankamai patarimų, kaip elgtis su mikrovadybininku. „Skirkite laiko pasikalbėti su savo viršininku, kad išsiaiškintumėte, ko jis iš jūsų tikisi, ir patikinkite, kad jis gali jumis pasikliauti“. "Įtikinkite savo viršininką, kad galite atlikti darbą savarankiškai ir laiku." "Nustatykite ribas".
Neketinu ginčytis nė su vienu iš šių patarimų, nes jie neturi nieko bendra su problemos esme. Mikrovaldymas retai būna nepasitikėjimo per se rezultatas, tačiau čia kalbame apie kitokio pobūdžio kliūtis. Pavyzdžiui, klaidingas įsitikinimas, kad didesnė kontrolė leidžia pasiekti geresnių rezultatų arba kad geriau, kad žmonės būtų užsiėmę beprasmiu darbu, nei jo visai neužsiimtų. Be to, toli gražu nesu įsitikinęs, kad jei viršininkas tavimi nepasitiki, tuomet problemą galima išspręsti tiesiog pasakant: „Ei, tu gali manimi pasitikėti“. Ši strategija nepasiteisina romantiškuose santykiuose, abejoju, ar ji veiks darbiniuose santykiuose.
Norėdami nustatyti, kaip geriausiai bendrauti su mikrovadovu, pirmiausia turėtumėte savęs paklausti: „Ar mano darbas yra prasmingas, ar aš kabinu sukneles pagal spalvą?
Daug kas turi beprasmių pastangų patirties – tokį darbą senelis vadino charakterio formavimu. Bet jei norite eiti aukščiau, tuomet turite sumažinti laiką, skiriamą nekvalifikuotam darbui (išimtis: jums tai patinka ir nenorite kurti karjerą, tai irgi gerai). Kartu būtina didinti laiką, skiriamą projektams, kurie yra strategiškai svarbūs karjeros augimui.
Norėdami atlikti darbą, kuris padės judėti į priekį, turėsite peržengti mikrovadybininko nustatytas ribas ir ieškoti bendravimo su žmonėmis, kurie nėra jūsų socialinio rato.
Sužinokite, kaip jūsų darbas atitinka organizacijos tikslus (jei iš viso). Rekomenduoju ieškoti patarėjų – žmonių, kurie išmano visas smulkmenas ir padeda pamatyti bendrą vaizdą. […]
Turėjau draugą Eriką, kuris valandų valandas tobulino savaitines ataskaitas savo mikrovadybininkui. Jis išsiuntė jai ataskaitas ir tik tada perėjo prie kitos užduoties. Erikas tikėjo, kad sunkus darbas bus apdovanotas skatinimas tarnyboje. Tačiau praėjo dveji metai, o pažanga nepadaryta. Tada jis sužinojo, kad jo, kaip ir kitų darbuotojų, ataskaitos kaupiasi ant viršininkės stalo, o ji jų net neskaitė. Visos jo pastangos tik padidino pastato gaisro pavojų.
Kartais mikrovadybininkai taip erzina savo viršininkus, kad suteikia jiems beprasmių užduočių, kurias vėliau deleguoja jums. Kartą paklausiau vyresniojo vadovo, kaip jis elgiasi su mikrovadybininkais, ir jis atsakė: „Norėdamas jų atsikratyti, sugalvoju įvairiausių komitetų ir skiriu juos vadovais. Jų veikla visiškai nesusijusi su niekuo, bet jie neskuba man prieš akis. Ir iš karto pagalvojau apie tokius kaip aš, kurie įstringa dirbdami „charakterio kūrimo“ darbus šiuose nenaudinguose komitetuose.
Jei jūsų mikrovadovas neturi viešų kontaktų arba, dar blogiau, tik savo viršininko Atsikratykite, užėmė jį beprasmiška veikla, tada darbas jam vadovaujamas kelia grėsmę visai jūsų karjerai.
Nėra jokių šansų patekti į įmonės vadovybę, jei dirbate dešimt metų – ir netgi puikiai! - į kažkokį netikrą komitetą.
Jei manote, kad jūsų atliekamos užduotys yra svarbios, bet jūsų netenkina tiesioginio vadovo stilius, galiu padėti įtikinti jį pakeisti šį stilių.
Kaip užmegzti pokalbį su viršininku
Visų problemų, susijusių su toksiškais darbuotojais, esmė yra kontrolės dalykas. Visa kontrolė sutelkta viršininko rankose, bet ir jūs norite gauti bent šiek tiek. Vadovai nežino, kad jų darbuotojai jais nepatenkinti, dėl vienos paprastos priežasties: žmones gąsdina mintis susidurti su žmogumi, nuo kurio priklauso. Taigi dauguma net nemėgina.
Tačiau čia yra gera žinia: problemos kontrolė - tokia įprasta bet kokių santykių vieta, kad sociologai ir psichologai skyrė daug laiko ir pastangų, kad išsiaiškintų, kaip tinkamai užmegzti pokalbį šia tema. Mes ne tik atsitraukiame nuo viršininkų, kurie slopina mus kontroliuoti, bet ir nuo sutuoktinių dėl to. „Jis (ji) visada pjauna ir renkasi mane“ – tai vienas iš trijų pagrindinių priežastys skyrybos.
Šioje skiltyje pasidalinsiu tuo, ką sužinojau iš akademinių raštų, kad pateikčiau gaires, kaip ramiai ir produktyviai pasikalbėti su mikrovadybininku. Būkite pasirengę, kad kai kurios strategijos prieštaraus jūsų instinktyvioms nuostatoms. Jei viskas klostysis gerai, jums abiems patiks naujas bendravimas. Jūsų viršininkas gali net negalvoti apie tai, bet vėliau jis tikrai įvertins galimybę susigrąžinti kelias savo gyvenimo valandas.
1 patarimas: ko nereikėtų pradėti pokalbio su mikrovadybininku
Turbūt jums buvo patarta pradėti pokalbį neplakti: sakoma, kad sąžiningumas – geriausia politika, net jei tiesa ir skaudina. Matas taip ir padarė. Jis pasakė Karen, kad ji tiesiog smaugia jį savo nepaliaujamu dėmesiu. Ir, vadovaudamasis visomis taisyklėmis, pasiūlė išeitį – vietoj penkių kartą per dieną pas jį pasirodyti ir duoti ne tris, o bent tris valandas parašyti dar vieną raštelį.
Karen suniurzgė, kad žino, kaip atlikti savo darbą, bet jei jam gerai sekasi, jai nereikės jo taip atidžiai prižiūrėti. Tuo pokalbis baigėsi. Metas nušliaužė atgal į savo kabinetą, uždarė duris ir visą likusią dienos dalį pasislėpė nuo Karen.
Karen ir Matt bendravimas yra tipiškas pavyzdys Džonas Gotmanasskambučių „keturi apokalipsės raiteliai“, numatantys nesveiką konflikto raidą: buvo ir kritikos, ir gynybinės pozicijos, ir paniekos (nepagarbos), ir sienų statymas vietoj suartėjimo.
Jei rimtą pokalbį pradėsite su kritika, ji greitai taps nekontroliuojama.
Karen į Metą reagavo su panieka – ji suabejojo jo logika ir išjuokė iš jo. Gindamasi ji pradėjo kaltinti Mattą ir pareiškė, kad jai nereikėjo jo kontroliuoti, jei jis gerai atliks savo darbą. Nusivylęs tuo, kaip Karen reagavo į jo kritiką, Mattas atsiskyrė nuo jos užsidarydamas savo kabinete.
2 patarimas: kalbėkite apie didelius tikslus
Paklauskite savo viršininko, ar jis gali pasikalbėti su jumis apie didelius tikslus. Norėdamas nuginkluoti savo viršininką, pradėčiau nuo tokių klausimų: „Norėčiau geriau suprasti mano darbo vaidmenį bendrame mūsų organizacijos paveiksle. Ką svarbu, ką jūs dirbate ir kaip mano darbas prisideda prie šios svarbios priežasties?
Kadangi mikrovadybininkai taip susitelkę į akimirką, jie dažnai pamiršta žengti žingsnį atgal, pažvelgti į bendrą vaizdą ir priminti žmonėms, kodėl jų darbas svarbus.
Ir, kaip ir dauguma mūsų, jie turi skaidrumo šališkumą: mano, kad jiems dirbantys žmonės žino tai, ko jie nežino. Jei kada nors dirbote su lyderis, kuris jums sako: „Daryk tai teisingai“, bet tiksliai nenurodo, kaip tai padaryti, žinokite, kad tapote tokio šališkumo auka.
Skaidrumo šališkumas būdingas man. Mokslinių tyrimų projektai yra dideli darbai, kartais trunkantys metus, ir retai visi dalyvaujantys žino, kaip jų darbas dera į bendrą vaizdą. Pavyzdžiui, vienas ypač varginantis, bet būtinas darbas yra elgesio duomenų kodavimas. Tai darantis asmuo turi valandų valandas stebėti sąveiką ir fiksuoti tokius dalykus, kaip, pavyzdžiui, kiek kartų kas nors giliai įkvepia, nerimsta ar nervingai juokiasi kalbėdamas su kuo nors. Mano mokiniams atrodo pertekliška (ir nemandagu), jei jų profesorius žiūri jiems per petį ir sako: „Kodėl neįrašėte to trumpo įkvėpimo? Ar tu miegi?" Kai pirmą kartą išbandžiau šį metodą, per mėnesį mane paliko vienuolika žmonių. Jiems nerūpėjo, kiek kartų kas nors atsiduso.
Ir kodėl jiems tai būtų įdomu? Niekada nepaaiškinau, kodėl tai taip svarbu: maniau, kad jie jau žinojo. Bet kokie nukrypimai neverbalinis elgesys gali pakeisti sąveiką labai įdomiais ir dramatiškais būdais, tačiau duomenys apie tai vertingi tik tada, kai jie yra tikslūs. Kai tik apie tai papasakojau savo žmonėms – ir paaiškinau, koks svarbus jų darbas ir kaip tai susiję su pagrindiniu projekto tikslu – jie iškart pradėjo tinkamai registruoti šiuos atodūsius. Be to, dėl viso kito jie nustojo niurzgėti ir skųstis.
3 patarimas: nustatykite abipusiai sutartus lūkesčius
Kai išsiaiškinsite, kaip jūsų darbas padeda visai komandai pasiekti didelių tikslų, galite pradėti kalbėti apie lūkesčius. „Kokios mano didelės užduotys, o koks mažas kasdienis darbas?
Man teko tarpininkauti nemažam konfliktui tarp mikrovadybininkų viršininkų ir darbuotojų Visuose šiuose pokalbiuose buvo viena nuolatinė tema: viršininkai dažnai nesutaria, kokį darbą laiko jų pavaldiniai prioritetas.
Mikrovadyba yra viena iš taktikų, kurios imasi vadovai, kai nori, kad pavaldiniai pergalvotų savo prioritetus.
Metas ir Karen galiausiai pradėjo kalbėti apie tikslus, o tada tapo aišku, kad Karen tikėjo, kad Matto darbas yra rašyti pastabas, ji norėjo publikuoti, o Mattas manė, kad jo darbas yra savarankiškai mąstyti ir kūrybiškai sekti savo išrinktąją kryptis. Palaipsniui jie rado kompromisą. Jei Mattas baigia darbą su tuo, kas svarbu Karen, anksčiau laiko, jis gali dirbti su savo projektu. Kai paklausi savo viršininko, kas jo tikslusgalite pristatyti savo.
4 patarimas: susidūrę venkite apibendrinimų
Sugalvokite planą, kaip jūs ir jūsų mikrovadovas toliau plėtos santykius, kai išsiaiškinsite savo tikslus. Tačiau kadangi mikrovaldymas sukuria kliūtis bet kuriame kelyje, pirmiausia turėsime pakalbėti apie rimčiausias iš jų.
Yra mokslas, kaip tinkamai konfliktuoti ir pareikšti pretenzijas. Savo raštuose apie šeimos ginčus Johnas Gottmanas apibrėžta dvi pagrindinės sėkmingos akistatos taktikos. Visų pirma, kad ir koks nusivylęs ir suniokotas jaustumėtės, jokiu būdu neturėtumėte griebtis plačių apibendrinimų apie partnerio veiksmus. Vietoje to reikėtų kalbėti apie konkrečias jo elgesio problemas, nesigilinant į tariamas tokio elgesio priežastis. Ir antra, kritika turi būti apsupta komplimentų iš visų pusių, kad smūgis būtų švelnesnis.
Panašiai, kalbėdami su savo viršininku apie jo elgesį, nesakykite: „Tu per daug valdingas ir nepasitiki“. Verčiau kalbėkite apie konkrečius viršininko veiksmus ir apie tai, kaip jie jus verčia jaustis. („Jūs siunčiate man šimtą laiškų per valandą. Tai daug, ir man sunku susikoncentruoti į kitus savo dalykus.“) Tada priminkite savo viršininkui ne apie tai, ko jis neturėtų daryti, o apie tai, ką jis gerai moka. („Bet aš labai vertinu jūsų dėmesį kiekvienai mano rašymo detalei“, trumpai tariant, sukurkite bet kokį tinkamą komplimentą.)
Priminiau Matui, kad ne viskas, ką daro Karen, yra taip blogai. Pavyzdžiui, jis greitai iš jos gauna išsamų atsiliepimą, kuris yra geras. Jei jis jai tai pasakytų, tai sumažintų įtampą ir priverstų ją nusišypsoti, kad ir kaip trumpai.
5 patarimas: planuokite reguliarius patikrinimus
Nenorime daugiau laiko praleisti su mikrovadybininku. Tačiau visi santykiai turi būti padirbėti. Tęsiate romantizmo tradiciją datos su sutuoktiniu ar žmona, tiesa? Nes kitaip jūsų santykiai pavirs santykiais su kambariokais.
Kaip ir siekiant visų tikslų, norint išlikti kelyje, svarbiausia yra nuolat tikrinti žemėlapį.
Įpraskite trumpus, bet dažnus susitikimus su viršininku, kurių metu keisite naujienas apie savo pažangą.
Ar pasiekėme savo savaitės, mėnesio tikslus? Jei ne, kas mus sustabdo? Ar mikrovaldymas vėl viską sugadina? Jei taip yra, tuomet verta sustoti ankstyvoje stadijoje, paslystant į senus santykius „jis reikalauja – aš“ su viršininku. slepiasi“: viršininkas kelia vis daugiau reikalavimų, tu jo vengi tikėdamasis, kad jis paliks tave ramybėje, spaudžia viską atsakydamas stipresnis. Šis modelis charakteristika visiems santykiams: su sutuoktiniais, su vaikais, su kolegomis.
6 patarimas: aiškiai nurodykite savo laiką darbe
Darbe praleisto laiko samprata pastaraisiais metais labai pasikeitė. Žmonės nori turėti galimybę dirbti bet kur ir bet kada. Iš tikrųjų darbuotojų 51 proc pakeistas veiktų siekiant didesnio lankstumo. Netgi tūkstantmečiai pasiruošę Dėl šios priežasties pakeiskite savo gyvenamąją vietą.
Lankstus darbo grafikas, be abejo, yra nuostabus, bet tik tuo atveju, jei už jūsų negresia mikrovadovas. Mikrovadybininkai nelabai sugeba valdyti savo elgesį, todėl jiems geriausia, jei nusibrėžiate aiškias ribas. Neseniai man buvo pasakyta apie mikrovadybininką, kuris pradėjo video konferencija darbo dienos pabaigoje. Konferencija užsitęsė tris valandas iki vėlaus vakaro. Pavaldiniai neniurzgėjo ir dėl to liko be vakarienės.
Jei dirbate namuose arba esate kitoje laiko juostoje nei jūsų vadovas, aptarkite savo darbo valandas ir įrašykite šią sutartį.
Norėdami pradėti, sukurkite savaitinių ar mėnesinių susitikimų planą visiems patogiu laiku.
Turiu draugą, kuris gyvena Niujorke ir dirba Londono įmonėje. Tai reiškia, kad dauguma jos susitikimų su vadovybe vyksta 8 val., o ne 16 val. Niujorko laiku.
Toliau aiškiai nurodykite laiką, kada atsakysite į el. laiškus (gali pasirodyti, kad jūsų laiškai adresatą neišvengiamai pasieks vidury nakties). Mikrovadybininkai dažnai linkę „pamiršti“ tokias smulkmenas kaip laiko juostos, todėl tokie susitarimai gali padėti išvengti konfliktų ateityje.
Taip pat rekomenduočiau šią knygą skaitantiems vadovams savo organizacijose sukurti darbo laiko apribojimų taisykles. Turiu draugą vadybininką, kuris į kiekvieną savo laišką įtraukė šį automatinį papildymą: „Aš kartais dirbu neįprastomis valandomis, bet iš jūsų to nereikalauju. Jei parašiau jums savaitgalį, tai visiškai nebūtina atsakyti anksčiau nei pirmadienis. Man labai patiko ši žinutė. Tai aiškiai signalizuoja: „Aš neketinu tavęs trikdyti šeštadieniais“. […]
Apibendrinant
- Mikrovaldytojus lengva pastebėti, tačiau po paviršiumi vyksta daug dalykų, ir mes apie tai nežinome. Keista, bet mikrovadybininkai taip pat gali būti nedėmesingi.
- Nedėmesingumas pasireiškia įvairiai. Vieni mikrovadybininkai yra nedėmesingi žmonėms (juos keičia, pertvarko iš vienos vietos į kitą), kiti praleidžia svarbias savo darbo akimirkas. Nėra taip, kad jie sutelktų dėmesį į smulkmenas – jie sutelkia dėmesį į netinkamas detales.
- Yra daug priežasčių, kodėl jūsų viršininkas mikrotvarko. Kai kuriems trūksta mokymo – jie paaukštinami, nes atliko gerą darbą, o ne todėl, kad buvo geri vadovai. Jie tiesiog nebuvo išmokyti greitai ir tiksliai priimti sprendimus.
- Mikrovadybininkų elgesys paaiškinamas ir klaidingomis prielaidomis, pavyzdžiui, tikėjimu stebėjimo efektu – įsitikinimu, kad kuo atidžiau pažvelgsi į darbo procesą, tuo geresnis rezultatas.
- Kai kuriais atvejais mikrovaldymas yra baimės rezultatas. Pagrindinės baimės yra klaidų o prieš statuso ir valdžios praradimą.
- Yra tam tikrų įspėjamųjų ženklų, kad mikrovaldymas komandoje klesti. Darbo pokalbio metu užduokite šiuos klausimus. Kokius vadybos mokymus gauna darbuotojai? Kiek vadovų viršija mano būsimą lyderį? Per daug viršininkų, per daug atskaitomybės lygių – tai nėra geras ženklas. Jei jūsų įmonėje darbo laikas yra lankstus, pasidomėkite, kaip darbuotojai nustato laiko limitus ir ar gerbia vieni kitų ribas. Mikrovadybininkai turėtų aiškiai nustatyti ribą tarp jūsų darbo ir ne darbo laiko.
- Prieš susidurdami su mikrovadybininku, užduokite sau galutinį klausimą: ar mano darbas yra prasmingas? Jei turite kabinti drabužius pagal spalvą, meskite.
- Nusprendę pasikalbėti su mikrovadybininku, nepradėkite nuo kritikos. Jis eis į gynybą, jūs pastatysite apsauginę sieną. Verčiau paverskite pokalbį bendrų tikslų aptarimui.
- Kai reikia apibendrinti, ką ir kaip mikrovadovas daro ne taip, nesileiskite apibendrinimų, kurie viršininkui gali pasirodyti įžeidžiantys. Kalbėkite tik apie konkrečius dalykus.
- Net jei jums tai nepatinka, suorganizuokite dažnus ir trumpus apžvalginius susitikimus. Turi būti palaikomi sveiki santykiai. Praktikuojant bendravimas gerėja, todėl šie susitikimai kaskart bus neskausmingesni.
Knyga „Toksiški kolegos“ padės išsiaiškinti, kaip tinkamai bendrauti su karjeristais, laisvalaikio darbuotojais ir kitais aplaidžiais darbuotojais, kurie negerbia jūsų asmenines ribas. Sužinosite keletą strategijų, kaip susidoroti su netinkamu kolegų elgesiu ir kaip atsigauti po priverstinio bendravimo su jais.
Nusipirk knygąTaip pat skaitykite🔥
- Ką daryti, jei viršininkas yra narcizas
- Kaip kritikuoti ir reaguoti į kritiką
- Kaktusas ar snaigė: kas yra kas darbe ir kaip bendrauti su įvairių tipų kolegomis