Kaip apibrėžti verslo plėtros strategiją ir ją įgyvendinti
įvairenybės / / November 23, 2021
Daug kas priklausys nuo ketinimų rimtumo.
Tolimesnio kelio pasirinkimas įmonės vadovams beveik visada yra sunkus sprendimas. Gali būti, kad nėra iki galo aišku, kur toliau ir kaip tiksliai.
Normanas Wolffas, konsultacinės firmos įkūrėjas ir vadovas, siūlo į problemą pažvelgti kiek kitaip: įsivaizduoti, kad įmonė yra gyvas organizmas. Tai reiškia, kad svarbi jos misija ir vertybės, darbuotojų energija ir gebėjimai. Nors toks požiūris atrodo netikėtas, daugelis verslininkų jį giria, pavyzdžiui, Patagonijos generalinis direktorius.
Vilko knyga „Gyvoji organizacija“. Verslo transformacija pakeliui į išskirtinius rezultatus “, rusų kalba paskelbė leidykla „MIF“. Jam leidus, Lifehacker paskelbia ištrauką iš 12 skyriaus.
Ar strateginė jūsų įmonės plėtra reiškia laipsnišką dabartinių verslo procesų tobulinimą – ar jūs lažinate dėl naujoviško požiūrio į klientų aptarnavimą? Šie du būdai labai skiriasi, įskaitant jų vykdymo būdą.
Skirtumas geriausiai suprantamas galvojant apie įmonę kaip apie paprastą gamybos vamzdyną. Konvejeris sukurtas specialiai tam tikro produkto gamybai, o maksimaliai
veiksmingas būdu. Esant poreikiui gaminti kitą gaminį, konvejeris sustabdomas ir perkonfigūruojamas pagal naujus reikalavimus.Jūsų įmonė, kaip konvejeris, yra sukurta tam, kad gamintų prekes ir paslaugas klientams. Kiekvienas įmonės veiklos aspektas – nuo techninės plėtros iki finansų, nuo veiklos iki pardavimo – keitėsi laikui bėgant, kol tapo optimalu šių konkrečių prekių gamybai ir paslaugos.
Buvo suformuluotos tam tikros normos ir taisyklės, rodikliai ir įmonės kultūra, kurios prisidėjo sėkmė. Įmonės veiklos tikslų siekimas konvejerio metafora yra analogiškas gamybos tikslų siekimui.
Jeigu plėtros planų įgyvendinimas nereiškia esminio įprasto darbo būdo pakeitimo, tai įmonei tereikia laipsniškai tobulinti esamą „gamybos liniją“.
Galite pridėti naują įrankį, pvz., įmonės valdymo sistemą, arba patobulinti procesą darbuotojų mokymas skirtinguose padaliniuose, tačiau įmonės veiklos pagrindai išliks nepakitę. Pagal šį scenarijų strateginis planavimas bus laipsniškas esamų verslo procesų tobulinimas.
Panagrinėkime kitą strategijos tipą – novatorišką plėtrą. Inovatyvios plėtros strategijos pavyzdžiais gali būti vertės grandinės didinimas, kitų klientų segmentų pasiekimas, įdarbinimo siūlymas didesnę pridėtinę vertę turinčios prekės ir paslaugos, perėjimas nuo prekių gamybos prie paslaugų teikimo (ar priešingai).
Šie strateginės krypties pokyčiai pareikalaus pakeisti įmonės veiklą ateityje. Pavyzdžiui, jei ji pereis nuo techninio produkto pardavimo specialistams prie techninių sprendimų pardavimo įmonės vadovams, ji greičiausiai jame bus pailgėjusi pardavimo ciklo trukmė, nauji požiūriai į produkto „gairės“ apibrėžimą, nauji įvedimo būdai. turgus.
Galbūt net pasikeis pelno siekimo modelis. Tiesą sakant, tam reikės pakeisti visas anksčiau taikytas normas, taisykles, struktūras ir verslo modelius.
Mūsų metaforos kontekste atsiras poreikis perkonfigūruoti įmonės „gamybos liniją“. Tačiau, skirtingai nei gamybos procese, įmonė neturi galimybės užsidaryti „priežiūrai“. Inovatyvios plėtros strategijos įgyvendinimas reiškia visų verslo procesų pertvarkymą, o įmonei tęsiant veiklą.
Kas atsakingas už pokyčius
Strategija siekiama tobulinti verslo procesus ir diegti pokyčius. Nesvarbu, ar plėtros strategija yra novatoriška, ar progresyvi, kaip parodyta paveikslėlyje, vykdymo strategijos valdymas yra pokyčių valdymas.
Kaip matote diagramoje, net ateities strategijos kreivė turi nuolydį, o tai reiškia, kad jai taip pat reikia pokyčių valdymo. Veiklos pokyčiai visada būtini, kad laikui bėgant produktyvumas padidėtų. Nors akivaizdu, kad pokyčių valdymo procesas įgyvendinant inovatyvios plėtros strategiją bus daug rimtesnis, palyginti su progresyvios plėtros strategija.
Daugeliui įmonių strateginis planavimas iš esmės yra laipsniškas vystymasis ir labai panašus į veiklos planavimą. Dauguma šių planų yra susiję su veiklos efektyvumo didinimu ir esamo verslo modelio išplėtimu. Įgyvendinant inovatyvią plėtros strategiją, bandymas strateginį vykdymą valdyti panašiai nepasiduos teigiamų rezultatų.
Inovacijų strategija priklauso nuo to, kiek reikia pakeisti pagrindinį verslo modelį.
Šis modelis apima Išsamų verslo modelio aprašymą žr straipsnis iš Harvardo verslo apžvalgos „Reinventing Your Business Model“, Mark W. Johnsonas, Claytonas M. Christensen ir Henning Kagermann, Reprint R0812C. normas ir taisykles, rodiklius ir procesus, kurie prisideda prie įmonės rezultatų kūrimo.
Kadangi inovacijų plėtros strategija skatina keisti verslo pagrindus konkrečioje įmonėje, tai reikalauja kitokio dėmesio. Inovacijų plėtros strategijoje turėtų būti atsižvelgiama į jėgas, veikiančias daugiausia žemiau paviršiaus lygyje be sąmonėskurios nustato esamas ribas, patogias kiekvienam. Nors laipsniško vystymosi strategija daugiausia susijusi su jėgomis veiksmų lauke, inovacinės plėtros strategija reikalauja peržiūrėti kontekstinio lauko ribas ir naujai apibrėžti sritį santykiai.
Būtent naujoviškų strategijos pokyčių metu konteksto ir santykių laukas turi didžiausią įtaką. To nepastebėti reiškia dirbti prieš įmonę. Tačiau jei taikysite konkrečią strategiją, kad juos pakeistumėte, tai gali paskatinti įmonę sėkmingai.
Inovacijų plėtros strategijos įgyvendinimui valdyti būtina nustatyti konkrečias iniciatyvas su tikslais ir uždaviniais. Tai suteikia galimybę sekti aspektus, kurie anksčiau buvo laikomi „minkštąja“ puse. verslui.
Dabar galima išmatuoti minkštuosius aspektus. Labai dažnai smulkūs santykių lauko ir konteksto lauko energetinių modelių pokyčiai, apibrėžiantys įmonės prasmę ir tikslą, lemia reikšmingus rezultatų pokyčius.
Koks tavo horizontas
Strategija yra evoliucinio vystymosi procesas. Tai reiškia, kad norint būti sėkmingam ateityje, pagrindą konkretiems veiksmams reikia padėti jau dabartyje. Paprastas pavyzdys – verslo plėtros ir pardavimo skirtumas. Kaip žinia, pardavimai yra orientuoti į konkretų laikotarpį – dieną, mėnesį, ketvirtį, metus, taip pat ieškant galimybių ir uždarant sandorius.
Procesas verslo plėtraVietoj to jis sutelkia dėmesį į galimybių, kurios paskatins pardavimą ateityje, kūrimą. Pavyzdžiui, vienas iš mano klientų švietimo srityje norėjo plėstis tarptautiniu mastu. rinką ir išsikelti tikslą: jos filialų kitose šalyse apyvarta turi prilygti įmonės apyvartai viduje Šalis.
Įmonė neturėjo patirties pasaulinėje rinkoje ir tarptautinių kanalų kūrimo patirties. Pirmasis strateginis sprendimas buvo pasamdyti tarptautinės patirties turintį verslo plėtros direktorių. Plėtros direktoriui buvo nustatytas trejų metų laikotarpis, per kurį jis turėjo užmegzti reikiamus santykius, išvystyti reikiamus kanalus ir sukurti galimybes. Kiekvienas šio plėtros plano elementas logiškai išplaukė iš ankstesnio.
Šiame plane buvo nustatyti trys laiko horizontai: H1 - einamoji veikla, kurią ketinama įgyvendinti šiais metais; Н2 yra pereinamasis etapas, kuris ateis po dvejų ar trejų metų; H3 yra taškas ateityje, kai įmonė pasieks norimą rezultatą, kuris gali įvykti po trejų, penkerių ar daugiau metų.
Norint pasiekti tikslus H3 etape (pajamų apimtis tarptautinėje rinkoje yra lygi pajamų apimtims vidaus rinkoje), būtina nustatyti tarpinius tikslus. H2 etape (plėtokite kanalus ir kurkite galimybes), taip pat tikslus, kurie padės pagrindą būsimai sėkmei, H1 etape (įtraukite direktorių plėtra).
Daugumai žmonių tai atrodo akivaizdu. Deja, ne visiems. Labai dažnai įmonės nustato ilgalaikius H3 etapo tikslus, negalvodamos, ką šiandien reikia pakeisti, kad pradėtų judėti jų kryptimi. Jie pernelyg pasitiki posakio teisingumu: „Nustatykite sau tikslą, o visa kita įvyks savaime“. Žinoma, taip yra su kai kuriais žmonėmis ir kai kuriomis įmonėmis, bet ne su visomis. Yra žmonių, kurie patys tai supranta, bet yra ir kitų.
Be to, taip yra ne dėl intelekto lygio skirtumo – tai dėl brandos skirtumo.
Asmenys, esantys aukštesnėje įprastoje raidos ir brandos skalėje, su viskuo susidoroja patys – tai gali atrodyti intuityvu. Nėra taip akivaizdu, kad žmogus, turintis išvystytą dvasinį intelektą (SQ) ir ne per aukštus funkcinius įgūdžius, sugeba sėkmingiau dirbti su plačiai apibrėžtais tikslais ir uždaviniais nei žmogus, turintis gerų funkcinių įgūdžių, bet žemo dvasinio lygio intelektas. Tas pats galioja ir įmonėms.
Norint tinkamai pasiruošti, reikia tinkamai sukurti ir sutvarkyti tris energijos laukus. Apsvarstykite aukščiau pateiktą pavyzdį su švietimo įmone. Prieš keisdami veiksmo lauką, turite pakeisti konteksto lauką. Konteksto laukas turi mažiausią pokyčio greitį, o po jo seka santykių laukas. Labiausiai tikėtina, kad pakeitimai įvyks veiksmų lauke, jei kiti du laukai palaiko tuos pakeitimus.
Kuriant strateginę iniciatyvasskirtas paruošti įmonę ateičiai, 1, 2 ir 3 laiko horizontams būtina nustatyti atitinkamus tikslus ir uždavinius iš veiksmo lauko, santykių lauko bei konteksto lauko ir juos atpažinti tarpusavio priklausomybė.
Nešvaistykite žodžių
Suformuluoti iniciatyvų rinkinį, skirtą paruošti įmonę ateičiai, yra vienas dalykas. Ir visai kas kita – tvirtai pasiryžti sekti šias iniciatyvas. Ketinimų rimtumą dažniausiai patvirtina išteklių paskirstymas.
Paklauskite bet kurio personalo specialisto apie strateginį vystymąsi darbuotojų. Kiek kartų jūs pats dalyvavote strateginės plėtros susitikimuose, kur kaip vienas iš tikslai deklaruojami „sudaryti sąlygas personalo tobulėjimui, nes žmogus yra svarbiausias turtas bendrovė "? Tačiau jei reikia mažinti išlaidas, pirmiausia po peiliu krenta biudžeto punktai, skirti darbuotojų mokymui.
Atrodo, kad dauguma įmonių yra užkrėstos skubos virusu. Kartkartėmis, kai iškyla „skubūs ir neatidėliotini“ klausimai, jie mieliau jas sprendžia tuo, kas svarbu ruošiant įmonę siekti ateities tikslų. Ir vienas iš šio viruso šalutinių poveikių yra tai, kad jis veikia atmintį, todėl mes visiškai negalime suprasti, kodėl mums nepavyksta pasiekti savo tikslų.
„Sprendimo“ etape yra keturi svarbūs žingsniai:
- strateginių iniciatyvų nustatymas;
- racionalizuoti šias iniciatyvas;
- rodiklių parinkimas ir tikslų nustatymas;
- išteklių paskirstymas.
Kalbant apie išteklių paskirstymą, svarbu, kad būtų aiškiai apibrėžtas strateginių iniciatyvų biudžetas, ypač planuojant 2 ir 3 horizontus. Koncepcija, kuri buvo sukurta remiantis subalansuota rezultatų kortele ir kurią mes įgyvendinome realaus laiko vykdymo sistema, yra skirti biudžetą strateginėms investicijoms (StratEx).
Galima daryti analogiją tarp StratEx ir CapEx (kapitalo investicijų). Dauguma įmonių pripažįsta, kad joms reikia atskiro kapitalo biudžeto. Paprastai tai padengia naujos įrangos įsigijimo ir esamų lėšų išlaikymo išlaidas.
Taip pat StratEx biudžetas turi užtikrinti, kad ištekliai būtų nukreipti į reikiamas investicijas strateginėms iniciatyvoms vykdyti. Be to, įmonė gali greitai pamiršti strateginius plėtros tikslus ir grįžti prie įprastos augimo praktikos valdant „dienos krizę“. Aukščiausi vadovai Strateginio planavimo susitikimai bus vertinami kaip malonūs ir nepraktiški.
Kas tai sugalvojo
Kaip jau minėta, strategija yra ateities kūrimo procesas. Galite laikyti ateitį kaip praeities tąsą arba kaip kūrybinį sprendimą, kaip mes norime, kad ši ateitis būtų. Praktinė patirtis rodo, kad gyvi organizmai yra orientuoti į kūrybą, tuo jie skiriasi nuo mašinų.
Žmogus svajoja apie tai, ką norėtų sukurti, o tada savo svajonę įgyvendina. Savo ateities vizijos suformulavimas įjungia šios svajonės įgyvendinimo mechanizmą. Bet kuris verslininkas patvirtins: atidaręs savo verslą, jis svajojo sukurti tai, kas kitiems atrodė neįmanoma. Svajonės ir sekantis dėl svajonių jie užpildo pasaulį spalvomis. Tai galioja jums ir jūsų įmonei.
Ateities apibrėžimo procesas yra kūrybinis procesas, kuriame gebėjimas remtis praeitimi vaidina labai svarbų vaidmenį.
Suvokus praeitį, galima geriau suprasti energijos srauto, kuris juda į ateitį, varomąją jėgą ir kryptį.
Remiantis pagrindine prielaida, kad viskas, kas egzistuoja, yra energija, galima daryti išvadą, kad dabartinė tikrovė yra energija, paversta iš praeities energijos. Tendencijos yra energijos varomoji jėga; jie nurodo, kuria kryptimi jis judės. Kuo daugiau tendencijos varomoji jėga, tuo stipresnis energetinis modelis ir tuo daugiau energijos reikės norint jį pakeisti.
Daugelis žmonių tai pripažįsta kartais idėja galinti aplenkti savo laiką. Tai galima paaiškinti taip. Anksti idėją galima palyginti su sėkla, pasėta dabartinio elgesio energetiniame lauke. Jei sėkla neša savyje „protingą, gerą, amžiną“, ji pritrauks vis daugiau energijos.
Kai tai atsitinka, jis pradeda kurti naujus energijos modelius, kurie išreiškiami naujais žmonių, paprastai vadinamų novatoriais, elgesio modeliais. Jei idėja pasiteisina, ji pritraukia vis daugiau energijos, o tam tikru lūžio tašku atrodys, kad susiformavo nauja tendencija.
Praeities tendencijų supratimas padeda nustatyti, kiek energijos reikia, kad dabartinė tikrovė būtų paversta ateitimi, kurią norite sukurti. Ateities niekada neapibrėžia praeitis. Praeitis tik diktuoja energijos kiekį, kurio prireiks sėkmingesnei ateičiai sukurti.
Rinkdamiesi strateginę kryptį susikurkite sau esamų ir naujų tendencijų derinį ir vadovaukitės juo.
Šio derinio santykis priklausys nuo jūsų gilaus tikslo. Jei iš esmės esate techninis novatorius, akivaizdu, kad būsite linkę į naujas tendencijas. Jei greitai suvokiate idėjas, tuomet pirmenybę teiksite esamoms tendencijoms.
Jūsų įsitikinimai
Kad ir kurį vaidmenį pasirinktumėte, kai reikės apibrėžti strateginių iniciatyvų rinkinį, jūsų sprendimai bus pagrįsti jūsų įsitikinimais. Kadangi strategija skirta kurti ateitį, visi sprendimai bus pagrįsti prielaidos apie praeities ir ateities tendencijas. Labai svarbu, kad būtų atsižvelgta į visus įsitikinimus. Pernelyg dažnai galima pastebėti, kad įmonės priima sprendimus remdamosi prielaidomis, kurios tik jų manymu atspindi tikrovę.
Laikui bėgant, šis selektyvus tikrovės suvokimas darosi vis sunkiau suvokiamas, kas iš tikrųjų vyksta. Tai sulėtina įmonės reakciją arba, dar blogiau, neleidžia formuotis adekvačiai reakcijai į aplinkos pokyčius. Reguliariai stebėdama įsitikinimus ir tikrindama jų tinkamumą analizės etape, įmonė galės efektyviau reaguoti į dinamiškai kintančias išorinio pasaulio sąlygas. Kaip žinote, nereikėtų besąlygiškai visko priimti pagal žodį.
Kamera, variklis!
Dabar, kai nustatėme įmonės istorijos temą ir parašėme scenarijų, laikas pradėti. Pats laikas žengti į gyvenimo sceną ir įgyvendinti viską, kas suplanuota.
Kaip ir bet kuris geras spektaklis, aktoriai turi suprasti savo vaidmenis ir meniškumą dizainas direktorius. Akcentas procese perkeliamas į visos įmonės organizavimą, kad ji veiktų viena kryptimi.
Tuo pačiu patį kūrinį geriau laikyti improvizacija, o ne aiškiai parašytu scenariju.
Šiuolaikinis pasaulis pasižymi dideliu pokyčių tempu, todėl paruošti „menininkų trupę“ tam, su kuo jie susidurs ir užprogramuoti savo reakciją, beveik neįmanoma. Atvirkščiai, kiekvienas dalyvis turi suprasti savo vaidmenį ir turėti reikiamų suvokimo įgūdžių supančio pasaulio įvykius, o jo reakcija turėtų prisidėti prie teisingo veiksmo vystymosi kryptis.
Toks yra pagrindinis improvizacijos principas: bet kurią akimirką joks aktorius nežino, ką pasakys ar padarys jo scenos partneris. Jie elgiasi pagal tai, kaip istorija vystosi. Jei kas nors nutinka, aktorius į tai reaguoja. Jis priima bet kokį siūlomą veiksmą ir prideda prie jo kažką savo, kitas daro tą patį, ir to dėka idėja vystosi.
Jei norite pažvelgti į savo įmonę naujai, „Living Organization“ jums tai padės. Normanas Wolffas išsamiai aprašo dvasinius principus, kurie turėtų būti sėkmingo verslo pagrindas.
Norėdami nusipirkti knygąTaip pat skaitykite🧐
- 8 siaubingos verslo idėjos, kurias žmonės tikrai bandė įgyvendinti
- Kaip parašyti verslo planą, kuris padėtų pasiekti sėkmės
- Ar verta daryti verslą su draugais ir kaip tai gali pasirodyti
Juodasis penktadienis: ką reikia žinoti apie išpardavimą „AliExpress“ ir kitose parduotuvėse