Kas verčia žmones dirbti laimingai ir produktyviai
Darbas Ir Studijos Produktyvumas / / December 23, 2019
Savo autobiografijoje "dviguba spiralė"Jamesas Watsonas (Jok Watsonas) pasakoja apie DNR struktūrą atradimo ir apibūdinti emocijas, kad jie kolega Francis Harry Compton Crick (Francis Crick) patyrė, kai per nesėkmių ir pažangos eiti į Nobel Apdovanojimas. Ji primena kalnelius: ne pirmasis bandymas sukurti DNR modelį, jie rado rimtų trūkumai ir buvo labai prislėgtas, bet patį vakarą forma pradėjo ryškėti, ir ji grįžo jiems drąsos Dvasia.
Kai jie parodė į kolegų modelį, jie nustatė, kad jis buvo neteisus. Tai nusivylimas buvo tamsių dienų abejonei ir praradimo motyvacijos pradžia. Bet kai mokslininkai duetas tikrai padarė perversmą, ir ji buvo patvirtinta jų kolegos, Watson ir Crick buvo taip įkvėptas sėkmės, kad tiesiog gyveno laboratorijoje, bando baigti darbą.
Be visų šių epizodų, emocijos bėgo Watson ir Crick arba jokios pažangos. Šis principas - pažangos principas - pasireiškia bet kokiu su bet kūrybos darbą.
Mūsų tyrimai parodė, kad pažanga prasmingą darbą pagerina nuotaiką ir motyvaciją, gerina įmonės ir kolegų suvokimą.
Ir kuo daugiau žmogus patiria pažangos prasmės, tuo labiau tikėtina, kad tai bus ilgas laikas likti produktyvus į darbus. jei jis bando atskleisti mokslo paslaptis, ji gamina aukštos kokybės produktą ar paslaugą, dienos pažangą, net maža pergalė paveikti jo jausmus ir produktyvumą.
Stiprumas pažangos yra esminis žmogaus prigimties, bet didžioji skaičius vadovai to nesupranta arba nežino, kaip naudoti pažangą principą, siekiant pagerinti motyvacija.
Bet lyderiai avansas žinios principus suteikia aiškią idėją apie tai, ką sutelkti dėmesį. Yra daug daugiau galimybių daryti įtaką moralinę savijautą, motyvaciją ir kūrybiškumą darbuotojų nei paprastai naudojamas.
Kitas, rūšiuoti, kaip vadovai gali pasinaudoti pažangos galia žinias į savo kasdienį darbą.
Patalpų mikroklimatas darbe ir produktyvumo
Beveik 15 metų, mes studijavo psichologinius patirtimi ir našumą žmonių daro sunkų darbą. Nuo pat pradžių buvo aišku, kad kūrybingumas ir produktyvumas asmens priklauso nuo socialinio-psichologinio klimato darbe - nuo emocijų, motyvacijos ir suvokimo mišinio. Kaip laimingas darbuotojas, kaip motyvuoti jis yra suinteresuotas savo darbo, ar jis mato teigiamai jo įmonės, lyderystė, komandinis darbas ir savarankiškai - visa tai susilieja ir arba stumia žmogų prie naujų darbo laimėjimų, arba išsitraukia atgal.
Siekiant aiškiau suprasti vidinius procesus, mes atlikome apklausą. Jame dalyvavo projekto narių komanda, kuri reikalinga kūrybingą požiūrį: išradimą įranga virtuvėje, valymo kontrolės produktų linijos įranga sprendimų iki sudėtingų IT problemas viešbučių tinklai.
Mes paprašėme darbuotojų išlaikyti dienoraštisKurioje jie papasakojo, kaip buvo darbo diena, kokios darbo jie padarė ir kad buvo neįvykdyti, kalbėjo apie emocijas, nuotaiką, motyvacijos lygį, suvokimo darbo aplinkoje.
Be 26 projekto komandų (238 žmonių) tyrime dalyvavo, kas mums siuntė šiuos 12 000 įrašų. Užduotis buvo išsiaiškinti, kas vidaus darbo aplinka ir kokie įvykiai yra susiję su aukšto lygio kūrybinio produktyvumo.
Galime daryti išvadą, kad pasiekimai, bent jau tą vietą, kur norite protinę veiklą, o ne skatina slėgio vadovavimo ir bijo, ir patogus darbo aplinka, kurioje darbuotojai yra laimingi, motyvuoti ir faktiškai dirba teigiamai suvokia kolegas ir Įmonės. Nors šio teigiamo valstybės, darbuotojai yra labiau įsitraukti į darbą. Socialinio ir psichologinio darbo su klimato kaita skirtingomis dienomis ir po to keičiant produktyvumo lygį.
Kokie renginiai priežastis teigiamų emocijų ir padidinti motyvaciją? Atsakymai buvo paslėpta žurnalo įrašų.
Pažangos galia
yra nuspėjama trigeriusKuris geriau ar pabloginti darbo aplinką. Net atsižvelgiant į tarp žmonių skirtumai yra apskritai pats. Mes paprašėme dalyvius pasakyti į jo bendrąją nuotaiką, emocijas, motyvaciją lygius ir nustato geriausią ir blogiausią dienų dienoraščiai eksperimentą. Ir kai mes Palyginkite geriausius ir blogiausius dienas iš eksperimento dalyvių, buvo nustatyta, kad geriausi dienas tikrai tikra darbuotojo ar komandos darbo pažangą. Blogiausia yra daugiausia nurodyta šių dienų, kai žingsnis atgal į darbą buvo padaryta.
76% dienų su puikia nuotaika atitiko tos dienos, kai buvo padaryta pažanga darbe, ir tik 13% dienų su puikia nuotaika sutapo su regresijos dienų. 67% iš blogiausių dienų buvo susijęs su regresijos ir tik 25% iš blogiausių dienų lydėjo pažangos darbą.
kiti du gaidukas dažnai lydi gerų dienų: katalizatoriai (veiksmai, tiesiogiai remiami darbo procesą, įskaitant pagalbos iš kolegų) ir makiažas (žodžio pagarba ir parama).
Priešingai yra inhibitorių (veiksmai, kurie turi įtakos darbo), ir toksinai (nusiminusi, teiginių apie žmogaus komandą).
Išanalizavus 12 000 įrašus dalyvių eksperimento dienoraščiai, mes supratome, kad pažanga ir nesėkmių įtakos motyvacijai. Per dalykų pažanga buvo labiau motyvuoti palūkanų ir malonumas iš darbo. Blogi dienas nebuvo motyvuoti viduje ir negavau motyvaciją atpažinti sėkmę. Regresijos rezultatai gilioje apatija ir nenoras atlikti darbą ne visiems.
Ir suvokimas skiriasi skirtingomis dienomis. Pažangą - darbuotojai pamatyti savo darbą, kaip džiaugsminga konkurencijos, jie manė, kad komandos nariai papildo vienas kitą, ir pranešė gerą sąveiką su kolegomis ir priežiūros. Bloga diena - darbas yra suvokiamas mažiau teigiamai darbuotojai jaučiasi mažiau laisvės, trūksta išteklių, paminėjo prastą bendravimą komandoje ir valdymą.
Ši analizė nustato santykius, tačiau ji nepaaiškina priežasties ir pasekmės ryšį. Pokyčiai vidaus darbo aplinka būtų užtikrinta pažanga ar regresas arba, priešingai, pažangos ir regreso keičiasi socialinių-psichologinį klimatą?
Priežastinis ryšys gali būti vertinamas abiem kryptimis, ir vadovai gali naudoti šią kilpą į darbą.
Svarbūs net maži laimėjimai
Kai mes kalbame apie pažangą, mes, tikimasi pasiekti keletą didelių tikslų ar didelių laimėjimų. Didelės pergalės yra gražus, bet retai. Geros naujienos yra tai, kad mažos pergalės pat labai teigiamą poveikį socialinei-psichologinio klimato. Daugelis dalyvių tyrimas parodė, kad tik padarė Mažais žingsneliais į priekįBet tai sukėlė didelį teigiamą reakciją.
Užtenka Įprasta įvykis gali padidinti darbuotojų veiklą bei jų laimės. Visų įvykių, kurie mums buvo pasakyta tyrimo dalyvių, 28% atvejų buvo šiek tiek įtakos projekto, tačiau didelę įtaką žmonių jausmų. Kadangi socialinis-psichologinis klimatas ženkliai paveikia kūrybiškumą ir produktyvumą mažas ir vėlesni žingsniai gali padaryti daug darbuotojų, maži įvykiai yra labai svarbus efektyvus Įmonės.
Deja, yra neigiama: maži gedimai gali neigiamai paveikti darbo klimatą. Iš tiesų, mūsų tyrimai rodo, kad neigiami įvykiai turi net didesnį poveikį, nei teigiamas.
Vienam asmeniui tik turi įtakos pažangai prasmingą darbą
Prisiminkite, ką pasakė prieš: motyvacija turi įtakos tik progresuoti reikšmingas darbai.
Pavyzdžiui, indaplovėje ar rūbinė sunku taikyti pažangos principą, nes nėra vietos augimui ir kūrybiškumo. Tai buvo tik darbo dieną arba dieną pabaiga priimantysis darbo užmokestis Apdovanojimai suformavimo jausmą.
Net užduotis laiku ir kokybės negarantuoja geros socialinį ir psichologinį klimatą, nors tai yra pažanga. Gal turite patirties ją sau, kai jie pajuto nusivylimą ir motyvacijos stoka, net jei sunkiai dirbo ir baigė užduotis. Tikriausiai, priežastis yra ta, kad jūs suvokia šias problemas, kaip nesvarbus ir nereikalingas. Siekiant pažangos, vaidybos principą, darbas turėtų būti susiję su žmonėms.
1983 metais, Steve Jobs, (Steve Jobs), įrodinėdamas Jonas Sculley (Jono Sculley) paliko labai sėkmingą karjerą "PepsiCo" ir tapti "Apple" naujuoju vadovu, prašydami: "Ar jūs norite praleisti likusį savo gyvenimą, parduodant cukrų vandeniu, ar norite gauti galimybę pakeisti pasaulyje? ". Savo kalboje, Steve Jobs, mobilizavo galingą psichologinį poveikį - giliai įsišaknijęs žmogaus noras padaryti prasmingą darbą.
Į dideliu džiaugsmu, jausti svarbu, nebūtinai sukuria pirmąjį asmeninį kompiuterį, mažinti skurdą ir siekti išgydyti vėžį.
Darbas su mažesnio masto naudą visuomenei gali būti prasmingas asmeniui, jei jis yra vertingas ką nors ar kažkas svarbaus jam. Reikšmė gali būti apreikštas naudingų ir aukštos kokybės produktų kūrimo klientams ir teikti didelę paslaugą. Arba remti kolegas ir naudos bendrovei.
Nepriklausomai nuo didingų tikslų ar kuklus, tol, kol jie prasmės žmonėms ir dar jis suprato, kaip jo pastangos prisideda prie jų įgyvendinimo, ji bus išlaikyti teigiamą darbo požiūris.
vadovas turėtų padėti darbuotojams pamatyti, kaip jų darbas prisideda prie rimtų verslui. Ir svarbiausia - vengti veiksmų, kurie devalvuoti žmogaus darbą. Visi tyrimo dalyviai buvo padaryti darbą, kuris turi būti reikšmingas, tačiau dažnai mes matėme, kaip potencialiai svarbus perspektyvus darbas praranda savo įkvepiantį galią.
Remti pažangą: katalizatoriai ir makiažas
Ką galima vadovai, kad darbuotojai sustabdyti motyvuotus ir laimingas? Kaip jie gali remti kasdienį pažangą? Naudojant katalizatorius ir įkraukite.
katalizatoriai - veiksmai, kurie palaikymas: nustatyti aiškius tikslus, suteikiant pakankamą laisvę veiksmai, pakankamai daug laiko ir išteklių, atviras tyrimas problemas ir laimėjimus, laisvas keitimasis idėjos.
makiažas - jis veikia tarpasmeninio palaikymas: pagarba, pripažinimas, skatinimas, emocinį komfortą.
inhibitoriaiTrukdo dirbti pažangą: trūksta paramos ir aktyvaus dalyvavimo darbo.
toksinai - nepagarba, nepriežiūra, emocinis, tarpasmeniniai konfliktai.
Katalizatoriai ir makiažas gali pakeisti darbą ir jo svarbą pristatymą, taip pat žmonių suvokimą apie save ir savo veiklą. Kai vadovas paklausė, ar darbuotojai viską, ko reikia darbui, jie supranta, kad jie yra svarbus ir vertingas. Kai vadovas išreiškia pripažinimą darbuotojų už tai, ką jie daro, jie supranta, kad jie yra reikšmingas įmonės. Taigi katalizatoriai ir makiažas suteikia didesnę vertę ir pagerinti pažangos principu poveikį.
Šie veiksmai nesudaro kažką nepaprasto, galite spėti, kad verta imtis juos nuo paprastų taisyklių sveiko proto ir padorumo principu. Tačiau tyrimo dalyvių dienoraščiai parodė, kad vadovai dažnai pamiršta arba ignoruoti paprastus metodus. Net labiausiai rūpi vadovai įmonėse mes studijavo, ne visada naudoti katalizatoriai ir įkraukite.
Pavyzdys - Mykolas, visai puikus vadybininkas. Kai vienas teikėjas nepavyko pristatymo laiką, todėl bendrovė prarado pelnas Michael erzina Jis užpuolė darbuotojus, žeminanti darbą, kad jie padarė gerai ir kurie nebuvo nebuvo susijęs su nesėkmės teikėjas.
Ilgalaikes perspektyvas ir naujų iniciatyvų pradžia dažnai atrodo, kad kur kas svarbesnė lyderiai nei rūpintis pavaldinių jausmus. Tačiau, kaip Mūsų tyrimai rodo, bet kuri strategija žlugs, jei vadovai bus ignoruoti darbo apkasuose žmonių.
Modelis idealus lyderis
Pažvelkime konkretų pavyzdį lyderio, kuris turi nuosekliai taikomi aukščiau nurodytus veiksmus siekiant skatinti produktyvumą. Tiesą sakant, šis žingsnis po žingsnio vadovas bet vadybininkas.
Taigi, mūsų vadybininkas vadinamas Grahamas, jis valdo nedidelė grupė chemijos inžinierius per daugianacionalinių Europos kompanijų. Komanda užsiima gerokai projektą: sukurti saugią biologiškai skaidžių polimero pakeisti polimerus per naftos chemijos produktus kosmetikos ir kitose pramonės šakose.
Tačiau, kaip ir daugelyje stambių įmonių, projektas buvo suabejota dėl geriausių valdymo prioritetų kaita. tai buvo sunku su sveriami kiekvieno projekto komandos nario išteklių ir neaiškios ateities. Padaryti klausimais blogiau, svarbus klientas nepatiko vienas pirmųjų pavyzdžių, pateiktų komanda, todėl visi buvo nusiminusi. Nepaisant to, Grahamas galėjo išlaikyti gerą socialinę ir psichologinę atmosferą komandoje. Čia yra keturi pagrindiniai etapai savo požiūrį į valdymą.
1. Jis sukūrė palankią aplinką, kai tinkamai reaguoti į renginį, todėl nustatant elgesio komandos standartus. Kai skundas klientų užstrigo projektas, Grahamas pradėjo iš karto analizuoti problemas, susijusias su, o ne kaltinti niekam komandą. Šis aktas jis modeliuojama darbuotojų darbo krizinėse situacijose elgesį: nesijaudinkite, nenukreipkite pirštus, ir nustatyti priežastis ir problemas ir plėtoti koordinuotą veiksmų planą. Tai yra praktinis požiūris, kuris suteikia pajungia apie judant į priekį jausmą, nepaisant gedimų ir nesėkmėTai yra neatskiriamas bet kokio projekto.
2. Grahamas žinojo apie kasdieninę veiklą komandoje. Klimatas, kad jis sukūrė, prie to prisidėjo. Pavaldiniai jį informavo apie sėkmes, nesėkmes ir planų, nors jis neprašė. Kai vienas iš labiausiai darbščių darbuotojų turėjo sustabdyti naujos medžiagos testą, nes jis negalėjo gauti šią teisę nuo įrangos, jis iš karto pranešė jį Graham, bet jis žinojo, kad tai buvo jo stipri nusiminusi. Tą vakarą, darbuotojas rašė savo dienoraštyje: "Graham nemėgsta prarastas savaites, bet man atrodė, kad jis supras mane."
3. Grahamas veikė pagal pastarųjų įvykių komandos ir projekto. jis kasdien naudoti skirtingos taktikos: įvadas katalizatoriaus ar šalinimo inhibitorių, Make-up ar priešnuodžių toksinų naudojimui. Jis numatė, kad tuo metu, geriausias būdas daryti įtaką vidaus darbo klimatą.
Pavyzdžiui, net ir savo produkcijos, gautos geros naujienos iš į projekto valdymo paramos viršaus, jis iš karto Aš vadinu komandos narius ir papasakojo jiems apie tai, žinant, kad jie išgyvena dėl to, kad reorganizavimo ir šios paramos Tai bus naudinga.
4. Galiausiai, Grahamas buvo ne Micromanager.
- Micromanager nesuteikia darbuotojams laisvę, diktuoja kiekvieną žingsnį, ir ji yra būtina nustatyti aiškų strateginį tikslą, bet leidžia darbuotojams nuspręsti, kaip judėti link šio tikslo.
- Micromanager bet problema rasti ką nors kaltas, skatinanti darbuotojus paslėpti nesėkmių, o ne aptarti situaciją sąžiningai.
- Micromanager lobis informacija turi būti naudojamas kaip slaptas ginklas, nežinodamas, kaip ji yra pražūtinga darbo klimatą. Kai pavaldiniai jaučia, kad slepia informacijos galvą, jie jaučia, kad jie yra nesubrendę, kūdikystėje, jų motyvacija WANES. Grahamas iš karto informuoja darbuotojus apie vadovybės projekto nuomone, apie klientų poreikius, galimų šaltinių pagalbos ar projekto atsparumo viduje ir už organizacijos ribų.
Grahamas yra nuolat laikomi komandoje teigiamų emocijų, aukšto lygio motyvacija ir palankaus suvokimą. Jo veiksmai - puikus pavyzdys, kaip iš bet kokio lygio galva gali prisidėti prie pažangos kiekvieną dieną.
kilpa pažanga
Palankios darbo klimato veda į gerą produktyvumą. Ir ji, savo ruožtu, priklauso nuo nuolatinę pažangą, kuri veda prie palankaus darbo klimato.
Taigi, svarbiausia pasekmė pažangos principu yra taip: padėti žmonėms ir jų kasdien pažanga prasmingą darbą, o ne į galvą tik pagerina vidaus darbo aplinką, bet taip pat skatina įmonės produktyvumą ilguoju laikotarpiu, kuris veda į dar palankesnę darbo klimatas.
Atsiliepimai kilpa: galvos negali remti žmones ir dienos pažangos, kenčia darbo klimatą ir našumą, ir blogėjančiais rezultatais gadina socialinius ir psichologinius klimatas.
Kad būtų veiksminga vadovas, turite išmokti paleisti pažangos ciklą. Tai gali tekti pastangų ir vidaus pokyčius. Tačiau jums nereikia būti stiprus psichologas, skaityti darbuotojų mintis ir taikyti sudėtingus modelius psichologinio poveikio. Pakanka turėti pagarbą ir dėmesį, o likusieji dėmesio dėl darbo proceso paramą. Tada darbuotojai patirs teigiamas emocijas ir motyvaciją, būtinas aukšto lygio veiklos ir sėkmės kompanija. Ir kas yra gražiausia - jie mylės savo darbą!